爱华网学习型组织是美国学者彼得8226;圣吉在《第五项修炼》一书中提出的管理观念，这种观念刚一提出时，便受到当时众多企业的追捧，如今时间已过去7、8年，我们再重新审视你的企业，你所在的企业是否适合创造学习型组织，是否到了创建学习型组织的阶段，那些所谓已经建立了学习型组织的企业，你们的实行效果如何？
学习型组织是为面临剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织的本质是组织的学习能力，只有生命才会学习，那么我们的组织是否具有生命，是否符合生命的特质是我们应该审视的。 首先在企业当中，做为企业的领导者，所有人已不可能象福特、史隆、张瑞敏、王石那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。一种错误的倾向是领导者把组织的伟大的愿景设计出来了，然后强势去推行，甚至不去解释它的内涵，只是认为我们未来的组织就应该是这样，他可能是对的，但他采取的方式是错的，学习型组织的建立，必须有一群愿意全心全意献身于这项工作的人才能做到。 其次，学习型组织并不纯粹是读书看报、搞培训、满世界去听讲座，学习型组织最重要的一点是能够接合自己所学习的知识，发现自身存在的问题，找出问题背后的原因，然后想办法去解决这个问题，也就是说不光有输入，还要有输出，说白了就是组织自身要有自我调节的能力，就象人这个有机体一样，当他遭受外界的侵袭，身体将要出问题时，身体的各个器官就会调动一切力量来抵御外界的侵袭，防止身体遭受病变。
第三，学习型组织要突破原有的心智模式，也就是我们所说的思维惯性，学习型组织不是照搬照抄先进企业的做法，有的做的好的企业好样做可能取得比较好的效果，如果你也去这样做，十有八九不可能取得好的结果。组织里的每一个人也是这样，当遭遇外界的变故时，要突破原有的思考模式。例如，《第五项修炼》中举的一个例子，说80年代初，美国一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁工人新的工作训练。但是训练从未发生效用，这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁工人面临强烈的认同危机。这些工人说：“我怎能够做其他工作？我是个车床工。” 第四，学习型组织的建立只有透过个人学习，组织才学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。每个人都有自己的意愿，要先建立“个人”愿景，当然这个个人愿景是要在达成的组织的愿景目标之下，如果员工本身的意愿被充分激励去挑战成长目标，那整个组织自然就会提高效率。 第五，要警惕因为个人或部门的目标无限放大，去侵蚀了整个组织的目标，大家为了局部目标的实现去争取获得组织更大的资源，导致组织的生命力受损，也就是所说的“吃水线原理”，组织里每一个部分要明白吃水线在哪里。否则可能导致船有沉没的危险。 以上的几点想法，也正好符合了彼得8226;圣吉先生五项修炼里的共同愿景、团队学习、心智模式、超越自我、系统思考，正如彼得8226;圣吉所说的这五项修炼只是一个发明，要想达到创新，还要不断地持续地学习，因为环境是不断变化的，也需要我们具有这种能力。
