爱华网一般的平衡计分卡包括财务类指标、顾客类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。其中，财务类指标衡量经营活动的最终成果和公司为股东创造价值的能力；顾客类指标衡量企业满足顾客需要的程度；内部运营类指标衡量企业自身在顾客关注方向上的运营水平；学习发展类指标衡量企业是否具有承载相关运营水平的基础建设，包括人员以及其他。
传统考核是国家干部考核指标在企业形态上的反应，来源于特定历史时期的国有化，一般从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，本质上是企业盲从论的体现。这些企业缺乏明晰的战略，但是需要有考核来装点门面，而考核不能指向确定的战略，就只好指向放之四海而皆准的“德、能、勤、绩”。组织的管理者想当然的认为只要组织成为一个神圣的组织，就会自然获取良好的回报；就如同员工成为圣人，一切将自然地得到解决一样。 研究平衡计分卡的内在逻辑，我们可以发现，平衡计分卡的四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，组织必须要有良好的市场表现，关注于组织的顾客；为了获取组织的市场，组织必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，组织的员工必须能够不断地学习与发展。因此，平衡计分卡可以形成“战略制导”的绩效管理系统。组织可以运用平衡计分卡将组织的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡计分卡融入到绩效指导反馈和考核激励之中，以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保公司“战略制导”，成为实施精确打击的武器。
传统考核的内在逻辑是“德、能、勤、绩”考核总是指向好的方面，即使这些方面可能既非走在正确的方向上，也不是企业所迫切需要解决的问题，但总能有所改善。这种想法有可能使企业耗费资源在没有意义的地方，从而使企业患上自我感觉良好症，同时，战略的竞争态势却在不断恶化。这种考核可以视为地毯轰炸式的考核，管理者寄希望于大面积的考核轰炸总能将企业的真正需要考核的东西囊括其中。 精确打击保证了资源的有效高效利用，而大规模轰炸则浪费了资源。在资源是有限的管理假设前提下，组织应该采用平衡计分卡进行“战略制导”的精确打击，而摈弃浪费资源的大规模轰炸式的传统考核。
