一年前给客户作战略咨询,赶上中国经济高速增长,给做行业分析时,一般行业的复合增长率都定在40%以上,客户还不满足,觉得我们的预测太保守了。那个时候,仿佛金融危机,经济萧条等都是离我们很遥远的事情。谁料想,美国的次贷危机所起的“蝴蝶效应”,不出几月使中国的经济也遭受如此大的打击,我的一位同事给从事矿产资源开发的客户设的美好远景,因为大宗商品价格的下跌,停了产,关了矿,彻底失去了战略的指导作用,更别论实现区域推进,称雄国内的战略构想了,战略规划对这位客户来说,只是看上去很美。这位同事想想自己呕心沥血给客户做的战略规划,此时客户的帮助不是很大,情绪比较低落。一方面次贷危机的冲击是比较突然的,出了很多人的意料,另一方面彰显出其给客户所做的战略规划的缺陷。

后来我们经过反思和深入思考,觉得最大的缺陷来自于其战略所做的假设——环境变化不大,经济继续保持高速增长,我国对矿产需求如饥似渴——而给客户制定的一个“最佳实践”,是一个静态型的战略,对竞争对手的策略考虑也不足,或者很少考虑。众所周知,现在市场是一个竞争的动态的环境,我们在给客户制定和实施战略的时候,客户的竞争对手也在采取对应的策略,换句话说在博弈。所以一方面我们制定战略要基于自己的资源能力,另一方面也要考虑到竞争对手可能的博弈策略。更重要的是,企业未来所面临更多的情景,而不是会和我们原先设想那样的线性的,单一的,比如上面提到的那个矿产公司,会面对经济高涨,价格暴涨的情景,也有可能面临经济滑坡,价格暴跌的可能,对这两种情景应有相应的对策。目前很多世界知名的公司采取了情景规划的方法,将博弈论和情景规划方法引入战略规划,站在动态的立场看问题,取得了很大的成功。壳牌石油公司因为运用情景规划方法,成功预测到了1973的石油危机,而使企业采取了有效的应对措施,一举奠定了其在其后20年的竞争优势,从行业的20名开外跨入行业的前三名。 一般来说,战略一般分为基于资源能力的战略和基于外部机会的战略。前者一般是实力不够强的企业,其所能做的就是有多大能力干多大事,量力而行;后者一般在行业内的地位举足轻重,其就是只要外部机会好,一切尽在掌握中。无论那种战略,都发生在特定的情景中,也都有竞争者和颠覆者,在战场上有“以弱胜强”的例子,企业竞争会有同样的情况发生,企业竞争的环境已经不能和以前相比了,概括来讲是动态性和复杂性加强了。在这样的情况下,企业的竞争战略要和情景规划、博弈论相结合,给客户数个情景下的战略选择,而不只是在运用了各种战略工具之后,只是指出“最佳战略”,这样的规划也许看上去很美,而带给客户价值却是有限的。