爱华网有幸做过两个军工企业的项目，当时因为工作的需要，也研究过一些军工企业，发现一个共同点，军工企业大都在搞“军民品”并举，多数在民品方面做得不好，发展民品只是停留在口号上面，出现的情形往往是：内部人认为军品稳定，有保障，对发展民品心存畏惧；或者在表面上很看重民品，骨子里认为，军品才是正路。搞了几十年民品后发现，和自己合作的过的民企成长起来了，自己还在原地踏步，民品只在资产负债表的资产那一栏有些价值——产值大了，但是普遍效益不佳。于是民品的路越走越彷徨，为什么军品可以做到技术优秀，质量优良，但民品就做不好呢，觉得路漫漫其修远兮，上下求索不得正果。 细细分析，军品和民品还是有很大的不同，首先军品是非市场化的，订单来自军方，军品企业基本处于垄断地位，主要的关注点是质量，对成本不是很重视，或者说没有竞争带来的成本压力，而民品在市场竞争的压力下，要求质量保证的前提下，做到成本最低，才具有较大的成本优势。 军工企业常犯的错误是，以经营军品的思维经营民品，机制不活，体制不灵，具体表现在，对民品的高层管理激励不到位，和军品的激励措施一样，岂不知民品要承担更大的市场风险。军工企业的企业文化是往往是风险厌恶型，对到来的投资机会极为谨慎，不敢为天下先；投资受到上级的严密监控，在需要大力投资，占领市场的时候，对投资申请层层审批，等投资资金批下来了，市场机会也溜走了。 在组织模式上，军工企业因为强调质量，管理特别细，对下级民品厂家的职能管理部门很多，这样的组织用来管民品，基本上就被“管死了”，一个小小的决策要报很多部门联签，审批，民品经营者权限很小，经营自主性丧失了，同时积极性也没有了。 同时我们也会发现，有些军工企业作民品做得很成功，他们充分利用军工企业的技术、质量、品牌优势，同时通过加强市场化运作，弥补了市场能力的不足，用市场机制来配置资源，规模发展迅速，做到了从军转民的华丽转型，比如重庆的长安集团，就是从一家军工企业，转型并成长为国内名列前茅的汽车制造厂，还有重庆建设摩托等。 那么，如何实现军工企业向军转民的华丽转型呢？根据笔者的咨询和研究心得，要抓住以下关键几点： 首先，军工企业对民品要有足够的重视，要有资源投入，比如主要高管层在时间上的投入要有保证；在人力资源配备方面要合理，如配备得力人员，同时引进在市场上摸爬滚打多年的“空降兵”；在资金投入方面也应适当宽松些，看准了，就积极投入，不犹豫，简化审批手续。
其次，在激励机制上，建立合理的高管激励体系，引进年薪制等方法，建立目标经营责任制，把高管薪酬和经营绩效联系起来，重要的一点就是要和军品的激励机制完全分开，否则会影响民品经营者的士气。 再次，在组织上，简政放权，在可能的情况下，尽可能让一个部门集中大多数管理职能，将“婆婆”数量减到最少，将一些运营层面的决策权下发，给民品企业足够的自主权。 当然，这样做有些军工企业怕国有资产流失，承担管理不善的责任，而目前军工企业普遍存在的问题不是管不住的问题，而是管理职能不清，管得太死。如果机制活了，激励有了，加上通过预算管理、业绩考核和财务外派等的措施，军工企业实现军品向军民品共同发展的华丽转型，也不是没有可能。
