爱华网先讲两个故事，第一个是浙江一个老板的，因为年岁渐增，他请了一个MBA来做总经理来帮他管理企业。空降兵上任不足一月就提交了长达百页的改革报告，老板暗示其可以在小范围开展其“管理变革”一年后，企业销售额增加近50%，利润也随之增加。当然随之而来的就是以前跟随老板打天下的“元老”的不满。变革必遭保守势力低档这个事实也决定了既得利益者的权利一旦被侵犯他们就会全力还击。第二年，总经理信心大增，这次他拿出了规模更大的改革计划，许诺按照计划进行改革，利润翻番、上市融资、走向国际都不在话下。老板看了之后将计划锁在抽屉，也付清了经理人的工资与其解除了劳动合同。
第二个是我在澳洲读书时候一个好朋友和他父亲的故事，他家有一个企业，他从澳洲拿了管理的硕士回来之后就在企业任职，领副总头衔。在进行了一个月的“实习”之后开始和他老子促膝长谈，说企业管理松散，结构混乱，人浮于事，效率低下。父亲拿儿子也没办法，任由他实施所谓“改革”，可是厂里的元老甚至比少东家资历老的员工都不买“副总”的帐。“副总”在得不到老爹支持后一气之下去上海开了一个影视公司每天专拍风景、模特照片为生。
两个故事，同样的结局。难道老板都不愿意变革，不愿意把生意做大，不愿意让自己的企业管理更科学吗？
答案当然不是，在中国的社会，“关系”是一门比管理学更高深的学问。在中国的各大国际机场，外国人只要来中国做生意，就会先先翻那本叫《Relationship》的国人大作。
西方的管理方式是科学，是高效，可是却与中国文化中的某些观点背道而驰。拿设定标准来说，西方企业可以直接以行业最好的企业为标准来设定标高，哪怕内部要实施重大的、甚至涉及生死的变革。但是在中国的文化中，强调的是对旧体制，旧观念的修修补补和逐渐更新。激烈的变革哪怕是科学的、符合多数人利益的也会很快夭折。所以就标杆设定一项问题就难以与西方的管理体系接轨。
你可以说中国企业也不乏激烈的，直接以最高标准为目标的企业，比如砸冰箱的张瑞敏。但是为何不反问自己，中国到底出了几个张瑞敏呢？
