爱华网次级贷款引发的金融海啸，已经影响到实业，形成了全球性的经济危机。 各国政府都在积极出台各种经济刺激政策和方案，想法设法尽快度过此次危机。那么作为在此次危机中的企业应该怎样规避危险并抓住机会发展自己呢？下面的新闻对企业家会有所启示。
柳传志复出第一刀，“搭班子”重组全球架构
3月25日9点，联想集团全球员工收到了CEO杨元庆的一封信，杨元庆在信中说：全球性经济危机已经严重地影响了联想的业务，我们需要持续地寻找各种方式建立更精简的全球运营体系，降低运营成本、提高效率。 一个小时前，联想集团全球员工已经收到了杨元庆的另一封信，杨元庆在信中告诉员工：公司将进行全球组织架构调整，取消此前以地理范围划分的大区，重组为“新兴市场”与“成熟市场”两个大区。这被视为杨元庆“降低运营本成，提高效率”的举措。 为了匹配新的组织架构，联想集团同时进行了人事调整，现联想集团高级副总裁兼亚太区总载陈绍鹏负责新兴市场集团，成熟市场集团由高级副总裁Milko Van Duijl负责。 上述调整被视为柳传志复出之后对联想动的第一刀。今年2月5日，为应对金融危机及经营亏损危局，退休四年的柳传志复出任联想集团董事局主席，原董事局主席杨元庆出任CEO，原CEO阿梅里奥继续担任联想集团顾问，直到今年9月份。 架构大变阵 今年年初，联想已经进行了全球架构调整，亚太区(不包括大中国区)与大中国区(包括俄罗斯)合并，陈绍鹏负责合并后地区的业务。年初调整前，联想全球由美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)、亚太区、大中华区组成。 短短数月内，联想组织架构完成了“四变三”、“三变二”两次调整，新架构以业务类型为标准，原架构以地理范围为标准。 新的成熟市场集团覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户；而新兴市场集团覆盖中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚。 除重组全球架构，进行人事调整外，由柳传志操刀的此次全球变革的第三项内容是成立两大产品集团，分别为Think产品集团与Idea产品集团。Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁Fran O’Sullivan领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。 联想集团在发给记者的邮件中表示：新架构取代地理大区，目的是使公司架构与公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。 设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革，上述三大变革的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。此前，联想中国区消费类业务与商用业务并重，联想海外业务是并购的原IBM的PC业务，主要针对商用业务与成熟市场。 联想架构大变阵与柳传志对联想的把脉有关。柳传志复出后曾两次接受本报记者采访，对于去年第四季度的亏损现状，柳传志表示：“这与联想的业务结构有关，联想集团海外客户主要是商用客户与成熟市场。”柳解释说：经济危机到来时，商业客户首先削减IT开支，其次才是裁员，另外，发达国家是经济危机的重灾区，联想海外业务主要集中于发达国家，联想海外业务受双重打击，因而出现亏损。
柳传志认为扭亏分为几个部分，一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额，二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等)，三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。 在全球IT支出放缓的情况下，按客户划分组织架构已经在业内形成了共识，1月4日，戴尔公司宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。（摘自新浪网） 从上面的新闻可以看出，企业在经济危机下还是使用的是众所周知的旧招数“以客户为导向”，按客户的类型来重组自己的组织架构，使自己能够更好地服务于客户，满足客户的需求。其实不管外部经济环境如何变化，企业的生存和发展的方式还是没变，即通过为目标客户创造价值来赚取利润，从而获得生存与发展。只是在外部经济环境良好的时候，客户的经济收入高，对消费随意，此时企业比较容易满足客户的需求。而在外部经济环境恶劣的时候，客户的经济收入降低，对消费谨慎；此时企业需要对客户的需求进行深挖和细分，为客户提供针对性更强的产品或服务。 因此在当前环境下，企业拯救自己的办法就是比以往“更关注目标客户的需求”，并将之落实到企业的整个经营活动中去。
