爱华网昨天与一位在外企做采购的朋友MSN闲聊，得知她马上要从目前这家“害人”的外企（烟草）跳槽去另一家“救人”的外企（医疗器械），而且还升职加薪了。我立马向她祝贺，同时也问了一下她的面试题。因为外企面向社会招聘时，会问一下具体工作中实际出现的问题，我们可以通过这些题可以了解外企目前的一些运营现状。她的面试题中令我印象深刻的是这一道：“目前公司的笔记本电脑是总部全球采购，采购成本比公司直接采购高。请问您怎么解决？”我朋友的回答是她会向财务汇报这个情况等等。面试官对她的答案不是很满意，并说这个问题问了很多人，没有人给了他满意的答案。
我分析了一下这个问题，表面上它是一个采购业务问题，实际上是子公司的责、权、利不对等的问题，即子公司没有笔记本电脑采购权，但笔记本电脑采购成本却被纳入子公司成本考核。当然这里有个假设，下级只在意上级关心的问题。如果总部不考核子公司笔记本电脑采购成本，那么子公司也就不会出现上面的问题了。这个问题是这家外企总部的定位、对子公司的责、权、利划分即集团管控出现了问题，作为子公司的采购经理是无法解决的。
那么如何做好集团管控呢？
集团管控是集团总部对各业务单元的管理控制，它涉及到两个层面的问题： “管什么”和“怎样管”。
一、“管什么”
这个问题讲的是业务单元取舍层面上的问题，应判断哪些业务单元是集团真正需要的，只有集团真正需要的业务单元才需要被管控。而判断业务单元是否是集团需要的，就要判断它是否重要。
如何判断业务单元是否重要？
总的来说，集团设置业务单元目的，是为了实现集团战略目标，因此判断业务单元是否重要，是看此业务单元是否能够支持集团战略目标的实现。那些不能帮助集团实现战略目标的业务单元是不重要的，是不需要管控的，应该剥离出去。
二、“怎样管”
确定了哪些业务单元需要管控后，就涉及到了“怎样管”的问题，这个问题是明确需要管理的业务单元如何去管控，即对业务单元的管控定位以及采取何种管控方式。根据二八原理，集团应根据业务单元的重要程度分别采取不同的管控方式。
业务单元的重要程度是看业务单元与集团战略目标实现的相关性的大小，根据波特的价值链中对业务活动的分类方式，应从是否直接实现集团战略目标的角度，对集团应该管控的业务单元进行划分，将业务单元分为直接实现集团战略目标业务单元和辅助实现集团战略目标业务单元（类似于价值链中，直接创造价值的活动和辅助创造价值的活动）。
（一）对直接实现战略目标的业务单元，应采取“战略型管控”或“操作型管控”，具体采用何种方式，取决于业务单元所处行业的成功关键因素与业务单元本身的能力的匹配程度，如果匹配程度高，应采取“战略型管控”，反之则采取“操作型管控”。
（二）对于非直接实现集团战略目标的业务单元而言，采取的管控方式应为“财务型管控”和“操作型管控”。按企业的运营流程来划分，非直接实现集团战略目标的业务单元可以分为：
1．财务支持性的业务，即为长期的“现金牛”业务和短期的高回报率的投资业务，对其应采取“财务型管控”。
2．市场支持性的业务，即为产品协同或帮助占领市场的业务单元，对其应采取“财务型管控”。
3．研发与生产支持性的业务，为直接实现集团战略目标的业务单元提供研发上和生产上的协同，对其需要采取“操作型管控”。
总之，做好集团管控需要集团先理清“管什么”，再选择“怎样管”。
