爱华网我的第一个管理咨询项目是母子公司管控方面的，这是我第一次接触管控项目。其实以前对管控，包括集团管控、母子公司管控了解不多，造成我当时对公司管控在企业集团管理、业务单元发展等方面所发挥作用认识不够。也正是由于这个项目，我开始在生活和工作中不由自主地关注起“管控”这个词。我发现：管控不光发生在企业公司等微观层面，也同样发生在国家等政治高度，比如国家对部委职能的管控，对地方省的管控，都无处不在地体现了管控的存在。
鉴于自己“管理咨询顾问”的身份，我目前先集中在企业公司层面的管控研讨。
在管控领域，有一句话：公司的失败都是由其管控的失败而引起的，这句话出自管控专家AdrianCadbury之口。乍一听，我还无法理解这其中的含义，但随着对管控类项目的研究和操作，我越发认识到这句话是多么一针见血！
对于集团化管理，无论是子业务的战略发展，还是多元化管理，这些都必须以集团管控为核心，以集团管控为基础，即“没有管控就谈不上管理”。
大家对说集团管控要起到预期的效果比较难，究竟难在什么地方呢？
首先，集团公司管控的难度在谋“全局”，谋“万世”，也就是说于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控，而是“横竖到边”。有句俗话：不能谋全局者不足以谋一隅，不谋万世者不足以谋一时。集团公司管控需要编织一张疏而不漏的天网，让无所作为无所遁形，让任意妄为无从得计，让那些 “有意”、“无意”的伤害公司的行为透明化，昭然于天下。
其次，集团管控难在战略性，即管控所审视的不是局部的战术性问题，而是事关全局的战略性问题。这不但需要外部力量的积极推动，更需要集团的最高层进行最深入、最彻底的思考和身体力行。
再次，集团管控难在操作工具系统性上。集团管控在操作层面，一定要解决以下几个问题：理解集团价值管理内核；洞察核心业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关系；考量支持体系；准备变革管理。其实，要做好一个集团管控项目所要耗费的脑细胞一点不比做好一个战略项目少。
