爱华网本人自MBA毕业后，便一直将工作与研究领域集中在战略及其相关领域，包括战略规划和战略实施。结合自己的本职工作，我越发感受到平衡计分卡作为企业实施战略工具的重大作用和贡献。
所以我决定好好对其研究一番，我相信：真理总是越辩越明！集思广益是学识增长的必要条件。于是，我将所看、所思总结如下，以供众多网络高人指点、批评。鄙人对众多高人的指点将不胜感谢！下面开始正题（以下将“平衡计分卡”简称为“BSC”）：注：首先声明一点：BSC主要是反映、检查、改进战略的工具，但其产生战略的功能相当有限。第一个问题：什么是BSC？BSC是一个全面的框架，它帮助高管层将公司的愿景和战略转变成一套连贯的业绩指标，包括四个层面：财务、客户、内部流程和学习成长层面（当然，四个层面的化分并不是一成不变的，而是可根据实际需要进行调整，只是因为卡老（本人对卡普兰老先生的尊称）总结得太精辟，所以很少能有例外的层面）。
BSC的核心功能是“衡量”，衡量企业业绩。有了这个作用，它可以评估组织业绩，所以它可以作为人力资源业绩管理的重要工具；它还可以评估战略实施效果，所以它可以作为战略管理的有力工具；它也可以评估组织变革，所以它可以作为组织变革的重要工具；由此可略见BSC的强大功能。所以，本人甚至认为深入学习并理解BSC的理念和操作方法对于每一个管理咨询顾问和企业管理者都是一项必修课。 “平衡”体现于长期目标和短期目标、财务指标和非财务指标的平衡。第二个问题：BSC和KPI的关系？
乍看上去，BSC就是一组KPI，没错！但是如果这是简单的将两者画上等号，就大错特错了。我认为： KPI ＋ 三个要素（因果关系、业绩驱动因素、与财务指标挂钩） ＝ BSC“因果关系”指战略应该是一套关于因果关系的假设。具体点说，每个层面的指标（或上下关系）都应该可以用“如果…,那么…”来组成语句，也就是说，BSC所选取得每一个业绩指标，都应该是战略线上因果关系的一环。如果组不成这样的语句，说明BSC所描述的战略或BSC本身有问题；这属于逻辑错误，是咨询顾问的硬伤之一。“业绩驱动因素”指BSC不但应包括核心成果指标，更应该包括实现核心成果指标的业绩驱动因素，即为实现核心成果指标，企业应该实施的举措。核心成果指标（举例：客户满意度等）是众多企业的BSC都会包含的；而业绩驱动因素则是非常个性化的，每个企业都应该是不一样的。在这里有一个检测方法（是我MBA学习期间一位非常受我尊敬的老师常用的方法），就是换去客户名字，如果这套BSC能用在另一家同行业企业身上，则这套BSC十有八九是不合格的，因为它没有反映特定企业达到战略目标所应采取的特定方法。“与财务指标挂钩”指财务指标是各个层面指标的目标和核心。任何能促进财务指标改善的其他层面指标才是有意义的。
这三个要素是BSC的核心和“基因”，不遵循这三个原则而搭建的BSC将只是KPI的简单组合，并没有BSC的基因在里面，是“挂羊头卖狗肉”（咨询顾问千万别说这叫BSC，会让行家笑话的）。但同时也应看到，在每一个实施的、和BSC有关的项目中，总会有一些客观因素影响着这三个原则。有些在于客户战略本身规划不够完整，遗漏了重要的战略环节等等因素都会导致BSC不能完全满足以上要素。注：一套BSC完成时，我们应检查一下指标类型。指标通常包括诊断性指标和战略性指标。前者指可监控企业是否按部就班地运转并在出现异常时发出警告信号；后者指为取得竞争优势而界定的战略指标。我们应检查一下两者的比例，看看这套BSC在多大程度上反映了企业的核心战略。
