爱华网如果一位部门经理无法适合本岗位的工作，为了部门的利益和公司的发展，应该将他撤换到其它的岗位上。如果这种"撤换"属于平级调动，则不会有什么大的问题；但如果是降级调动，一般情况下，当事人会选择离开公司，可能是出于面子原因，也可能是感觉公司对他不公，或者认为在公司没有了前途。
如果这位部门经理是一位能力和素质都很差的人，离开公司到也罢了。但是，很多情况是：他虽然不适合担任部门经理，但他还是一位优秀的技术人员或业务人员。他之所以被提拔到部门经理的岗位上来，也是因为他的技术或者业务出色的缘故。这样的人才离开公司实在可惜。 公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，目的是为了让他能更好的为公司工作。但这种做法的最大后遗症就是可能会造成"两难"局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。
既然是问题就要解决，如何才能做到"既撤换了他的职位，又让他安心工作"呢？下面的做法可能更稳妥一些： 1、设置工作考察期 从管理角度讲，公司的人事变动问题应该做到谨慎和平稳。当公司的管理者发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有工作考察期"。 在工作考察期中，管理者有目的的交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确，以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。 如果部门经理能比较顺利的完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利的完整这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。 如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以"部门助理"或其它身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。 2、制定挽留措施 管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚： （1）他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？ 管理者应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量的适合他，并且能为他他来更大的发展前途。当然，必须让他本人也认识到这一点才行。 （2）能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？ 一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有，也不见得适合）。如果有可能，管理者可以去设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（在称谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位部门经理在形象上造成什么不好的影响；其次，他可以继续保持原有的待遇。 （3）他的待遇是否会降低？ 不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当的提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。 3、撤换面谈 虽然已经制定了挽留措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。 在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。 如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他在考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
