爱华网笔者认为管理机构的关键是看职能，即职责范围怎样，应该管什么，管理是否到位。集团公司的财务管理一般可划分为以下四个管理层次：1 .集团的财务管理：这是最高层次，是集团财务管理模式最重要的环节。一般地说，集团公司本身没有生产经营过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。(1)对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。(2)投资的管理。包括集团公司对子公司及对外的投资和子公司对孙公司及对外的投资。这是集团财务管理很重要的一个方面。因为集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策，即每一次的资本运际，制定出一套具体财务制度，并实施落实。 单一子公司的财务管理体制一般有较好的、现成的目标管理模式可循，在此不作赘述。3.车间及班组的财务管理。这两个层次，主要肩负的是成本费用的归集计算、原始记录的整理及商品的现场管理等任务，这一方面也有较好的现成的目标模式可循。
集团财务管理“管什么”的问题已基本搞清楚，那么怎么管呢 ?对此，可归纳为如下几点：1 .机构设置及职能划分：根据实践经验，一般可以这样来设置机构：上层为财务中心，然后为财务管理处、投资管理处、结算处、会计核算处、综合办公室等五个处室，再后为各子公司的财务部门，最后为车间和班组。这种划分把审计处从财务中心分离出来，独成一体，并充实力量，加强对财务中心及各子公司财务部门的监督，直接对总裁负责。各部门的职责划分：(1)财务中心：由总裁直接抓，设 1— 2名财务管理经验丰富、会计业务精通、整体素质较好的高级会计管理人员具体负责，领导、组织、协调五个处室和各子公司的财务管理工作。(2)财务管理处：负责集团经营计划的编制和各子公司有关计划的细划调整、资金预算具体指标的综合核定、资产的管理和收益的分配，财务报表的合并与分析及财务管理制度的拟定等。这是财务中心的核心部门，既组织集团的财务管理工作，又指导、控制和考核各子公司的财务管理工作。(3)投资管理处：负责集团公司和各子公司的资本运作，提出运作项目或对子公司提出的项目作出科学的可行性分析，并具体实施落实和检查落实的结果。(4)结算处：依据财务管理处的资金预算向外筹措资金，并依据资金计划发放贷款，办理开户子公司相关的资金结算等。(5)会计核算处：负责集团公司的费用核算，并指导各子公司的会计基础工作等。(6)综合办公室：负责财务中心内勤及其他事务性工作，并负责各子公司会计人员资格认定及管理等工作。 以上各机构的具体职能的界定也是一项系统工程，需要在实际工作中认真研究，不断完善。 针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。（一）强有力的集权1、现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。必须加强：(1)银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。(2)现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。(3)筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。2、预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。（二）集权与分权的适当结合1、投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。2、利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。（三）广泛彻底的分权 母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。 研究、制定一套系统的管理制度和规定，并建立一套完整的、切合实际的、可操作的指标体系；完善监督检查体制。笔者认为，可在财务管理处下设一个分支———“督查科”，配备精干的、有经验的、业务素质好、政治修养高的人员，对子公司行使“财务总监”的职责；建立考核制度。先确定应考核的内容，再确定如何量化考核，建立一整套系统的切合实际的指标考核体系。 总之，集团的财务管理模式的建立，是一个科学的、系统的工程，我们应切实重视，作为一个重要的课题来研究。这对集团公司的发展，必将起到不可估量的推动作用。
