爱华网在管理咨询实践中，尤其是涉及到战略咨询项目，核心能力与竞争优势的关系经常成为我们争论的焦点。目前越来越多的战略管理研究专家也热衷于运用企业核心能力理论来揭示企业经营战略的奥秘。但有时不免陷入将资产、基础设施、竞争优势、成功的关键因素与核心能力等同的误区。核心能力不是一般意义上所讲的单项资产，因此不会被列示在企业收支平衡表上。又因为分配方式、品牌或专利是资产而非技能，所以不可能形成企业的核心能力。然而管理企业的能力、方式、品牌或智力成果却可以构成企业核心能力。
竞争优势资源不等于核心能力
与有形资产不同，能力不会发生通常意义上的“损耗”，虽然随着时间的变化，它也有可能失去其价值。通常来说，能力越是得以发挥，就愈加精炼，也更具价值。
从决定性意义来看，核心能力是企业的一项竞争优势资源，它使企业具有排它的竞争优势并能为顾客带来利益。但要注意，所有的核心能力都是竞争优势资源，但所有的竞争优势资源并非都是核心能力；例如：某一公司可能拥有对某一特定产品的进口特许证；某一企业可能对某种稀缺原材料拥有优先购买权；某一生产厂家可能有使其成本低廉的地理优势；所有上述这些竞争优势都是致使企业成功的关键因素，但没有一种属于核心能力。
核心能力恰如其名，是一种能力、一种技能。面对诸多的竞争者，某一企业可能拥有许多非能力或技能方面的优势。但只有当这些优势由人的技能以特定方式组织起来使用时，才会对企业的成功起关键性的作用。
对一个公司来说，依赖于其财产、基础设施等方面的优势太容易了，以致于使他们忽视了对企业能力的培育，这是必须区别核心能力和竞争优势的其他形式的原因之—。
竞争力的源泉来自企业核心能力
我们再来看一下企业过去逐渐形成的内在禀赋与能给企业创造未来利润的能力之间的区别。从公司利润中减去企业历年来自其禀赋的利润，就可精确判断企业目前的能力。企业能否保持其持续的盈利率，是衡量企业组织和开发其核心能力的尺度。
英特尔公司为我们提供了一个有趣的例子。众所周知，英特尔公司是目前全球最大微处理器制造商。但是英特尔公司的利润并非全部来自其综合能力，而是来自于公司的两个“禀赋”。第一个是其智力资产所有权，一方面，英特尔公司是一个具有创新性的公司，其产品优美且在微处理器的设计上也是相当节省材料的；另一方面，如果对于仿照半导体设计没有什么法律障碍的话，许多竞争者会纷纷仿效英特尔公司的详细技术，从而减少英特尔公司的利润。而英特尔公司通过专利法和有关法律的保护，巩固了自己的智力财产所有权，因为每个想运用英特尔技术的用户，必须给英特尔公司支付一定的费用。另一个禀赋是它的设置基础，英特尔的Ｘ８６芯片成为个人微机的标准，这主要归功于ＩＢＭ公司的分量，因为ＩＢＭ公司使Ｘ８６的结构成为了微机实际上的标准。而Ｘ８６微处理器的设置方础，给英特尔公司创造出相当大的优势，使其产品从２８６到３８６、４８６、５８６，一直发展到Ｐｅｎｔｉｕｍ个人微机。
每一位英特尔公司的老总都提出这样的问题：如果上述的两个禀赋不在了，如何使英特尔公司的盈利状况保持不变？例如，如果没有对克隆芯片设计的法律约束，摩托罗拉或苹果公司都投入生产，且没有一个竞争企业具有先已存在的设置基础优势，那么英特公司的Ｐｅｎｔｉｕｍ芯片和ＩＢＭ公司的Ｐｏｗｅｒ—ｐＣ芯片及上述几个竞争者之间的竞争形势又会如何呢？毫无疑问，英特尔公司的利润将大幅降低。事实上，智力财产的专利拥有权也是处于世界竞争的威胁之中。随着微处理器技术的不断发展，英特尔公司不可能完全依靠过去的芯片设计和设置基础方面的优势推动公司不断向前发展。随着新的竞争局面的出现，英特尔公已有的设计优势、制造和分配能力。说到底，保持竞争力的源泉不是企业过去已有的禀赋，而在于该企业的核心能力。因此，企业管理者有必要区别对待资赋和能力。
明晰核心能力才能确立企业经营重心
核心能力不只是描述企业统筹管理的表述方式。就核心能力包含的内容来讲，并不意味着企业必须制造它所出售的每一种产品。一个企业应努力培育那些能给顾客以最大利益和赢得最高评价的核心能力。
目前，许多行业都出现了从纵向一体化向实质上的横向一体化方向发展。在某一横向一体化体系中，每一企业都有几个专门的核心能力。尽管每个企业的管理者必须了解关于某一特定产品或市场竞争所需的能力，却没有必要知道企业在同行业中所起的补充作用。在横向一体化体系中，任何一个企业的影响力和获利能力都取决于该公司独有的相对超强的核心能力。有些能使公司在消费者心目中定位的且可以进入新市场的能力，必须在公司一直保持下去。
从以上的论述中不难看出，正确区别能力方面的“核心”和“非核心”可以使企业最终决定自己应该拥有什么，应该从外部引进哪些
