爱华网来纵横近三年时间，做了十几个项目，其中有将近一半是民营企业的项目。最近的**公司项目使我更深切的认识到民营企业比国营企业更加渴望通过管理咨询使企业管理水平得到提升。他们对管理咨询的需求更明显，对实施的效果更为看重。民营企业已经成为推动我国经济发展的重要力量，所以管理咨询对它们能够带来哪些价值，如何真正使咨询方案成功实施，使这些企业管理水平不断提高，成为咨询企业和咨询顾问必须要深入思考的问题。
民营企业为什么要做管理咨询 从我做过的民营企业项目来看，它们往往是在企业快速成长期，业务有了爆发式的增长，但是以往的管理方式和管理经验在这个时期都暴露出很多问题。也就是管理水平的提高远远落后于业务水平的提高。企业的领导人发现自己越来越累，要处理的问题越来越多，明显感觉到企业的发展到了一个瓶颈。这时引入管理咨询似乎是顺理成章的事了。 **公司就是典型的这类企业。该企业从1996年成立以来，在创始人董事长的带领下，已经做到同行业第一的位置，尤其是在2006年销售额高达2.6亿元。但是在管理上，还是沿用老的管理办法，董事长对生产和销售的具体环节还要亲自过问，有时甚至充当了销售员的角色，亲自和客户谈单，开拓市场。公司内部人际关系复杂，部门之间横向沟通不畅，业务流程不清晰，经常出现推诿扯皮的现象。在薪酬方面，董事长沿用创业初期的做法，低工资，高奖金，奖金发放以红包的形式，由董事长亲自发放，对外保密。这种落后的管理模式带来的问题很明显，各种安全和质量事故频发，产品交货延期，人力成本不断增高，但是激励效果很差，员工有很强的不公平感。董事长意识到企业存在的这些问题如果不及时解决，就像埋下一枚定时炸弹，随时有可能引爆，威胁到企业的生存。于是请管理咨询的专家来帮助解决这些问题成为他最想做的事情。怎样为民营企业做管理咨询 给民营企业做咨询与国营企业有很大不同，民企更注重实施效果。所以如果有很好的方案但是无法实施，这样的项目是失败的项目。而且民企在成长期由于人力资源的匮乏，对一些管理理念上接受起来有难度。所以如何用简单易懂，容易操作和执行的方案告诉客户复杂的管理知识是做民企项目的难点。 **公司项目在实际运作过程中我们特别注意到这个问题。在企业前期的诊断过程中，我们发现该企业的管理基础十分薄弱，在战略管理、人力资源管理、全面预算管理等方面是一片空白，甚至连最基础的财务报表也不规范。对于这样的企业，如果我们按照以往的经验，给他们提出完整的全套解决方案，那是很不现实的。就好像一个刚学会走路的小孩，你去教他跑一百米一样，是没有意义的。所以我们针对**公司的特点，选择他们急需解决的几个关键点：组织结构、关键流程、薪酬、绩效考核。首先重新顺利了**公司的组织结构，合并了相关联的业务部门，增加人力资源部、审计部等关键的职能部门，在管理层次和管理幅度上也作了相应的调整。这样基本能做到各部门的职责清晰，纵向的汇报和指挥关系明确。其次，对于关键流程我们进行了梳理。考虑到企业以前出现的横向沟通不畅，相互推诿的问题，我们对关键的业务环节比如合同签订、采购、生产、设计研发、工程监理等进行了流程的优化和设计。对一些职能部门重要的流程，比如招聘、晋升、报销、审计等，我们也进行了流程的优化和设计，并与各个部门充分沟通，做到让每个部门都看得懂，用的上。最后，对薪酬和考核的设计我们也基于**公司的特点，并没有做出很复杂的方案，但是能够解决**公司急需解决的问题。 项目过程中的沟通也很重要，我们项目每个星期至少和客户的高管沟通两次，和中层领导和基层员工也几乎每天都要沟通。另外，每周我们都要出一期项目周报，及时向客户项目对接组成员通报项目进展和解答他们提出的疑问。
通过**公司项目这个案例，我认为要想真正带给客户价值，就应该明确客户的需求，在与客户充分沟通的基础上，制定出客户能理解，好执行且有效果的方案。再通过培训和辅导实施阶段，固化、僵化并优化方案，最终使客户的管理水平得到提高。
