爱华网目前集团公司对各分子公司常常采用财务管控、战略管控和运营管控三种管控模式，在财务管控模式中，各子公司拥有独立的经营决策权，因此可以调动子公司层面管理人员在公司生产经营方面的积极性。采用该管控模式，有利于集团公司高层领导从子公司的管理活动中解脱出来，集中精力解决集团层面的管理问题。另一方面，各子公司可以在多个市场独立竞争，容易培养集团的“尖兵”，而且各分公司在分配上可以实行“多劳多得”分配措施，对员工进行激励，可以激发子公司积极性。 由于实行财务管控模式，集团公司主要从财务上对分公司进行约束，而对生产经营方面的管控力度较小，分公司生产经营自主权比较大，子公司层面容易产生本位主义的思想，甚至会产生只重视子公司利益，忽视集团整体战略，影响集团公司的集中优势。同时该管控模式对集团在监控手段、核算单位设置等方面有极高的要求，否则各分公司容易出现各自为战，甚至“左右手互搏”的局面。 另一种管控模式是战略管控，战略管控属于中等程度的集权模式，其优点是既能激发子公司的管理、竞争积极性，又能在集团层面形成资源的统一协调。集团管理层既要关注母公司发展，又要关注、协调子公司的发展，因此该管控模式要求集团管理层的统筹规划能力较高。在该模式下，子公司既要注重自己的发展，又要关注集团层面的战略，容易形成多线作战的局面，顾虑较多。 第三种管控模式是运营管控，采用该模式，集团公司可以汇聚整个集团公司及其子公司的人、财等资源，专注集团重点项目，能更好的确保集团的总体战略方针、政策在集团范围的贯彻实施，突出集团的总体竞争力。该管控模式相比较前两种模式而言更集权，有利于提高集团的决策能力和决策执行速度，有助于培养集团员工的团队精神和全局观念。 但是，由于较强的集权管控，限制了子公司的管理权限和独立性，因而不利于发挥子公司在经营管理方面的积极性和主动性。各子公司权限较小，容易形成决策权高度集中的局面，不利于群体决策。而且在分配上，容易形成集团范围内的“大锅饭”平均主义的分配模式。
因此集团公司对各子公司管理上，应该选取合适的管控模式对各子公司进行合理管理。
