爱华网笔者在前期工作过程中曾遇到过这样一家生产型企业，企业刚成立不久，企业组织结构设置采用的是高度扁平化模式，全公司上下共设两级管理，一级是企业的职能管理部门，另一级是具体负责生产运营的各个中心。同时企业还倡导实行专业化管理，各生产中心之间彼此独立，各司其职。管理者的初衷是希望通过高度扁平化的组织设置最大限度的压缩管理层级，减少工作环节和程序，提高工作效率，通过专业化管理提升各生产运营中心的专业化水平，最终实现企业的高效运作。但企业在运行一段时间以后，围绕组织扁平化的一些问题不断暴露出来，各生产中心之间不时有摩擦出现，影响了企业正常工作的开展。那么为什么曾得到众多企业推崇的组织扁平化会在该企业受阻？问题到底出在哪里？这引发了笔者对组织扁平化的思考，为了解答以上问题，我们不妨对组织扁平化做一简单回顾，或许从中我们能找到问题的真正答案。 所谓组织扁平化，就是通过减少管理层级，裁剪冗员，增加管理幅度，来建立一种紧凑的横向组织，以便组织能够变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性。它强调系统观念、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 从以上组织扁平化的定义我们可以看出组织扁平化对企业的影响主要体现在以下几个方面： 首先，组织扁平化强调系统观念，它要求员工必须转变传统的管理观念，能够打破原有的部门界限，以系统和协作的观念来看待和处理问题，因此，团队协作在高度扁平化的组织中显得尤其重要； 其次，组织扁平化的直接结果是企业中间管理层减少，管理幅度相应加大。许多原本可以在基层协调解决的问题，现在可能需要提交到更高管理层次来协调和解决，这使管理者明显感受到了工作负荷和管理难度的增加，尤其是中层管理者，由于需要协调处理的事务增多，工作将比以前更加繁重，同时由于其需要直接面对下面基层员工，对其协调和处理工作的能力也提出了更高的要求； 再者，组织扁平化强调分权管理，权力中心下移，各基层组织之间相对独立。这样就增加了管理工作过程中统一指挥、统一协调管理的难度，同时，权力如何在各基层组织之间合理分配也成为影响组织效能的关键； 最后，组织扁平化对员工的个人素质也提出了更高的要求，它要求员工要更加主动和积极，能够胜任更多方面的工作。由于员工已经习惯于传统的发号施令，现在组织扁平化以后，管理层级减少，权力下放，员工面对问题时有更多的决策权，这就要求员工要能够积极主动地去参与到管理的过程当中，而不是像以前那样只是被动的接受命令。 我们回头再来看看文章开头提到的那个企业，该企业在实施组织扁平化过程中遇到的问题恰恰正是因为忽视了上述组织扁平化对企业管理的影响，企业在不具备或不完全具备实施扁平化的条件下，实施组织扁平化以后，由于一些管理人员未能及时转变管理理念，管理观念和管理手段还停留在传统组织结构模式阶段，加之管理幅度加大，工作负荷增加，对新模式不适应甚至产生抵触情绪，造成管理效率降低；另外，由于实行专业化管理，基层各业务部门基本是依据专业技术进行划分，各部门业务之间相对比较独立，但某些跨部门的职能由于不好准确划分，在业务流程还不是十分清晰的情况下，相关业务部门之间存在职能交叉、权责不清的现象，导致部门之间协作沟通出现问题，也在一定程度上降低了组织运行的效率；最后，企业为了解决各业务部门之间统一协调问题，从各业务部门抽调人员组成了临时协调机构来处理基层各部门之间业务协调问题，但这些人员的隶属关系仍在原业务部门，如何对这些人员进行有效管理是企业面临的一个难题，对工作顺利开展也造成了一定程度影响。
以上就是笔者认为的该企业在推行组织扁平化过程中遇阻的一些主要原因。当然，对于那些已经实施了组织扁平化或正准备实施的企业来说，由于各个企业面临的经营环境千差万别，遇到的问题也不可能一概而论。但不管怎样，当企业准备要实施组织结构调整，推行扁平化时，一定要重视扁平化的实施条件，认真结合企业的实际情况，加强企业各方面的配套建设，这样才能取得预期的效果。
