爱华网随着知识经济时代的到来，知识管理作为一种崭新的管理模式和管理理念在组织中扮演着越来越重要的角色，也越来越得到企业的认同和重视。特别是对于主要依靠知识给客户提供服务的管理咨询公司来说，在企业的经营过程中，如何对知识进行有效的识别、获取和传播并充分发挥其作用，对管理咨询公司的发展来说有着十分重要的意义。
知识管理可以定义为组织为了获得持久的竞争力，对组织内外的知识资源，通过获取、创造、分享、整合、记录、存取、更新等一系列过程，达到知识的不断积累、创新和有效利用的管理活动。组织的知识资源可分为内部知识和外部知识两种。内部知识是组织自有的知识，包括员工个人知识、人际关系网络、企业数据库、产品和服务等；外部知识是指与组织相关的各组织、机构拥有的知识，来源主要有学术研究机构、咨询机构、专家、学术会议、期刊杂志、外部数据库、供应商、客户等等。此外，根据组织知识的表现形式不同，知识又分为显性知识和隐性知识两种。隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识，像组织中员工个人知识尚未共享的部分；显性知识是已经用文字或数字表达出来，并且容易以数据或文字的形式进行交流和共享的知识。 “它山之石，可以攻玉”，在了解了知识管理的定义以及知识的不同分类以后，让我们先来看看国外管理咨询公司在知识管理方面是如何对知识进行有效的管理和利用，从而不断提升企业核心竞争力的。 麦肯锡作为全球最大的管理咨询公司之一，从上世纪80年代初就开始把知识的学习和积累作为组织获得和保持竞争优势的一项重要工作。其中在知识管理方面，它的一个重要核心理念就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。麦肯锡通过学习型组织创建以及卓越的知识管理，最终在组织内部形成了一个深度与广度相结合的多维矩形知识创新网络。 麦肯锡知识管理的重点是对隐性知识的发掘、传播和利用。（1）在知识的获取和储备方面：麦肯锡设立专门负责知识管理的知识主管（CKO）职位；同时，麦肯锡还建有一个名为“麦肯锡实践发展网络”的专门数据库系统，用来保存各种信息资源，并委派专人进行维护，该数据库系统包括：人员数据库、业务项目的数据库、文献库、分类(按职能、行业)与人员网络等，这些数据库通过网络形成了一个彼此间相互链接、可随时随地访问的知识资源系统；此外，麦肯锡还创办了一份内部刊物《麦肯锡高层管理论丛》，引导有益的知识和经验在公司内部进行传播和共享。（2）在知识的研究和开发方面：麦肯锡将每年收入的10%作为知识研发的费用，成立有专门负责知识开发和研究的部门—信息与研究部，还鼓励咨询顾问做一些深层次的研究工作，或是将项目经验进行总结在公司内部交流和分享；此外，麦肯锡还建立了科学的知识开发能力评价系统，定期对研究人员的知识研究和开发能力进行评价。（3）在知识的传播和共享方面：麦肯锡公司通过“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库，为知识的传播和共享提供平台；麦肯锡还有自己的图书馆并与互联网上一些主要的商业数据库建立有接口，能够随时为顾问提供信息支持和帮助。（4）在知识应用和创新方面：麦肯锡通过其独特的思考企业问题和解决企业问题的工作原则和方法将企业积累的知识有效的转化为客户的解决方案，并通过不断的管理实践完成对知识的应用和创新。 麦肯锡公司正是通过其卓有成效的知识管理建设，为建立公司的知识储备以及提升企业的核心竞争力打下了坚实的基础。那么麦肯锡在知识管理方面的实践对我国管理咨询企业在知识管理建设方面会有何借鉴和启示呢？ 首先，创建学习型组织，在企业内部形成完善的学习机制。企业要开展知识管理建设，首先要在企业内部营造一个学习的氛围，企业上下要善于不断学习，而这也正是学习型组织的一个本质特征。学习型组织强调“终生学习、全员学习、全过程学习和团队学习”，学习型组织为企业开展知识管理提供了一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，有利于员工之间的沟通和知识共享；另外，学习型组织一般都建立有一定的学习制度，通过定期组织员工培训，鼓励员工学习，有利于企业知识的更新和深化。例如，北大纵横每周不定期举行的“项目经验交流”或培训就是这种学习制度的一个体现。因此说创建学习型组织是企业有效开展知识管理的一个必要前提。 其次，打造企业共享文化，在企业内部建立起知识共享的制度和文化。知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。麦肯锡认为：90%的知识都在大家的脑子里，最重要的是建立知识共享的制度和文化。由于在企业内部有一部分知识是以隐性知识的形式存在，如何实现个人的隐性知识向企业隐性知识转化是知识管理的关键，这就需要打造企业知识共享文化，帮助员工破除知识独占的观念，加强知识的交流和共享。要让员工认识到将知识和经验隐藏起来短期对个人有一定好处，但知识是在不断更新的，从长远来看，只有通过知识和经验的分享，大家才能共同进步、共同提高。此外，除了需要在企业培育和倡导一种共享的文化以外，还必须建立有员工共享知识的激励机制，用制度来保证和鼓励员工积极共享知识。例如，为了保证知识共享，麦肯锡有一项激励考核制度—“全球一张损益表”，对知识分享进行全球考核。比如某个分公司员工的工资并不是由分公司的业绩来决定的，而是要由全球的业绩来决定，你帮助别人的同时实际上也是在帮助自己，这就是鼓励知识共享的机制保证。 再次，完善知识管理信息系统，在企业内部建立知识交流和共享的网络平台。知识管理信息系统是一个建立在管理信息系统基础之上的可以实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，它为企业实现知识的传播和共享提供了一个网络平台。该系统通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，可以实现企业隐性知识和显性知识之间的相互转化，同时，管理信息系统还可以帮助咨询公司提高知识收集、存储、整理、更新的速度和效率；管理信息系统另外一个优点是可以为知识在组织内部传播和共享提供便利，跨越了地域和时间的限制，企业员工无论身在何处，都可以随时通过该系统轻松实现知识的交流和共享。例如，IBM可以通过公司信息系统里面的“专家网络”在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。 最后，加强外部知识学习，在企业内部搭建内外部知识转化的平台。对于知识管理我们平时更多关注的是组织内部知识以及组织中知识型员工的管理，但组织知识的积累除了来源于内部以外还有很大一部分是来源于组织外部。这些外部知识对提升企业竞争力也是至关重要。“问渠那得清如许，为有源头活水来”，在经济全球化的今天，企业开展知识管理，不能闭门造车，除了在积极做好内部知识管理以外，还应该积极关注组织外部知识变化的情况，及时做到“吐故纳新”，吸收外部新知识、新理念为我所用，这样才能与时俱进，才能为客户提供卓越的咨询服务。外部知识获取的途径有很多，包括发掘外部稳定、可靠的显性知识源，供应商以及客户的知识管理、购买外部数据库、邀请外部专家培训等等。在加强外部知识获取和积累的同时，如何实现外部知识向内部知识的转化是关键。因此，管理咨询公司需要为内外部知识的转化搭建平台，使外部隐性知识和显性知识能够顺利转化为公司员工的隐性知识或显性知识。例如，北大纵横近来在企业内部开办的“纵横名家讲坛 ”，定期邀请外部知名专家来企业讲课，通过专家讲课以及和员工的互动交流，不但能向员工提供外部最新的理论、思想，实现外部知识向内部知识的转化，而且还为企业提供了向外界交流学习的机会。 另外，管理咨询公司在进行知识管理的过程中也要注意处理好以下一些问题： 首先，知识管理模式的选择。美国哈佛大学教授汉森和罗利亚将知识管理的模式分为“编码管理模式”和“人物化管理模式”两类。前者是通过技术的方法把知识编码、贮存在数据库里，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者是指知识与知识的所有人没有分离，知识只有通过人员的直接交流才能得到传播和分享。前者强调信息技术的应用，主张建立能迅速收集、传播知识的管理系统，这种模式可以节省员工收集信息的时间，降低顾问享用知识的成本。后者强调投资人力资源，主张面对面进行知识的交流和共享，此种模式的知识管理成本较高，但知识交流和共享的效果明显。就管理咨询公司的内部知识管理来说，应区别不同的学习方式和目的采取不同的管理模式。对于显性知识可以编码管理模式为主，例如，对于一些行业资料、市场信息的收集和积累，应采取公司自建数据库或外购数据库的方式，方便咨询顾问对资料的收集和分析。对于个性化的隐性知识应采取人物化管理模式为主，例如，咨询顾问的项目经验交流，宜采取面对面培训交流的方式为主。 其次，知识管理中知识的共享和保护。企业在处理知识共享和保护问题的过程中经常会面对“囚徒困境”，这种困境指的是企业有时为了便于知识的传播和交流，需要对知识进行有效的编码，把个人的隐性知识转化为公司的显性知识。这样既可以避免因员工流失可能造成的知识流失现象，又可以促进公司内部知识的有效积累。但在知识显性化的同时也容易存在企业内部知识或商业机密外泄的风险，因为显性知识很容易在外部形成大面积的交流和传播。然而，如果不实施知识编码化，隐性知识就很难在企业内部形成有效的积累和共享。这样企业就面临着进退两难的境地。例如，在公司日常的培训过程中，主讲人的PPT课件是很少提供给听众的，这虽然是出于知识保护的考虑，但这也在一定程度上会给听众课下进一步学习造成障碍。目前针对这种情况，大部分管理咨询公司采取的方式是配备专门的知识管理人员或是加大知识获取权限的控制。笔者认为对于知识共享和保护问题的处理，企业应该采取灵活的方式加以解决，不能对知识形成过度保护。知识保护过度有时反而会给知识的交流和共享造成障碍，一旦过多的知识成为了企业密不可宣的东西，知识管理的效果也就会随之大打折扣。 最后，知识管理的有效实施需要企业全员积极参与。知识管理建设作为企业的一项系统性工程，不仅需要“全员共享”更需要“全员参与”。知识管理并不是企业某个部门的事情，它的成功需要企业每位员工都能够自发、主动的参与到知识管理的建设中来，只有员工都积极主动参与到知识的收集、交流和共享的过程当中，知识才能在企业的内部形成一种良性循环，也才能不断创造出更大的价值。当然，企业也不能寄希望于员工一开始就能认识到知识管理的重要性并积极参与其中，要改变员工旧有的学习习惯甚至惰性需要一定的时间，因此需要企业不断循序渐进的加以引导，让员工能从知识管理的过程中体会到切实的好处和对自身的帮助，这样员工才会有兴趣参与其中。如果一开始就强制推行某套系统，必然会让员工产生反感，甚至会有抵触情绪。当然要鼓励员工积极参与其中，有效的激励和奖惩制度必不可少。因此，只有在积极引导的同时配合以有效的激励措施，知识管理才能在企业得以顺利推行。以北大纵横为例，公司在推行“协同管理平台”这套知识管理系统时，刚开始也不是一帆风顺，但最终还是得到了大家的认可和接受。当然，一个企业要成功实施知识管理，不是上了某套信息管理系统就能解决所有问题，真正重要的是系统背后知识的建设、维护和有效利用，企业的知识管理只有最终对提升企业的核心竞争力有所帮助，才能称得上是成功的知识管理。 总之，管理咨询公司开展知识管理不可能是一蹴而就的事情，它既是企业内部的一项系统性工程更是一项长期战略性工程，它需要企业上下齐心协力，无论是企业文化培育还是管理制度变革等各方面的共同配合和全员共同参与才能取得最终的成功。 参考文献：
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