爱华网任何企业都力求以最小的成本支出获取最大的收益。那么如何较好的控制成本呢？在一个企业规模比较小时，成本控制往往是直接和直观的，企业管理层可以时时控制着成本。但是，当企业转变成集团公司，就会出现不能有效控制成本的问题。
在大多数集团公司中，母公司是成本控制权的行使者，并且为下属事业部及子公司制定成本控制目标，事业部及子公司只是被动的根据母公司的要求去达到成本控制的目标。这样，往往出现母公司对成本的测算是依据事业部及子公司提供的数据或指标，难以测算出相对精确的成本，导致不能有效的控制成本。这就存在着母公司手握成本控制大权但是却不能有效控制成本的问题。出现以上问题的主要原因在于母公司不能最先最快的感受到市场的变化，不能准确的知道哪类成本还存在可以压缩的空间。
为此提出，母公司把成本控制权下放给事业部及子公司，让事业部及子公司发挥成本中心的职能。把成本控制权转移给事业部及子公司并不意味着母公司不再进行成本管理，而是把成本控制工作纳入母公司的全面预算框架内。具体做法是对事业部及子公司实行以资产收益率为边界线确定成本比率，事业部及子公司成本控制的最高边际线为每个财务年度结束必须达到最低资产收益率的要求。把事业部及子公司在总部的全面预算框架内控制成本，是为了有效合理地遏制事业部及子公司不计成本扩张规模的冲动，使得事业部及子公司保证资产规模、销售额与资产收益率的同步增长。当某个事业部及子公司的成本大于最高边际线、资产收益率达不到母公司的最低要求时，无论其资产规模、销售额多大，其已经产生了潜在的财务风险，必须在限定的时间内把成本降下来。为此，事业部及子公司要以母公司的全面预算框架内的最高成本边际线为警戒点，把母公司的成本目标进一步细化为每一个运营环节上的具体成本要求。而且，事业部及子公司要注意加强以下几个方面：1、如何控制成本。事业部及子公司的经理人首先应具备成有效管理的能力及素质，在运营的每个方面进行成本控制。2、确定成本类别及可控比例。事业部及子公司最了解本公司哪类成本已经控制较好，几乎没有可控空间，哪类成本还有较大的可控空间。所以，事业部及子公司要自行确定成本类别及可控比例。3、根据市场变化而调控成本比率。在陈品或服务价格发生变化以后，成本比率也要及时调整。事业部及子公司成本控制权的下移，不仅可以让母公司从具体成本管理与控制中摆脱出来，集中精力关注资源的集中控制与配置，而且可以强化事业部及子公司每一个员工的成本意识，真正提高资源的使用效率。
