爱华网由于受中国历史传统的影响，熟人文化在中国可以说是根深蒂固，深入到生活的各个方面：孩子入托、上学要找熟人，到医院看病要找熟人，法院打官司要找熟人，升职提干也要靠熟人，就是春运时买火车票也必须找熟人。社会上不是盛传多个朋友多条路，熟人好办事吗？无论干什么事，首先都要问你有没有熟人。只要有熟人，什么规则都可以打破，就可以越过规则走捷径。在现实生活中，熟人文化的对与错暂且不说，如果这种熟人文化渗透到市场经济的主体——企业内部中，那么，这个企业的所谓规则、制度都将成为一纸空文。规则将不能约束人，各人将自行其是，也就无法进行管理，这个企业则“企将不企”了。
“生人文化”讲规则，讲利益。“熟人文化”讲感情，讲面子。企业的管理一定要按照程序与规则来进行，尤其是民营企业，企业制度不完善，甚至毫无制度可言，创业者靠主观意志引导企业发展，这样就很容易出问题。用制度约束人的行为是管理企业的科学方法。这就要求你在办企业的过程中逐渐要习惯于用一种新的思考方式，把企业放在一个规范的环境里发展。在公司内部要尽量培养"生人文化"，而不是"熟人文化"，中国的企业为什么制度不好执行，就是因为大家都是熟人在一起，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是"生人心态"，都按照制度办事。世上本没有法律，生人之间做的交易多了，就有了法律。 费孝通的《乡土中国》中讲，熟人社会协调半径只有30公里，而在生人社会用法律所有的人都能协调。所以，只有在"生人文化"的基础上，才可能有程序和法制的轨道，才有规则可言。破除“熟人文化”，需要以“铁的制度”保证“铁的规则”的实行。万通集团董事局主席冯仑认为：要保障战略的有效执行，只要靠制度；企业的制度是用来约束企业行为的，而这种制度必须是公开的，是可以复制的，人管人是行不通的，通过领导掌握制度，用制度来管理员工。在万通集团里，推行的是制度文化，制度是生人文化，不提倡熟人文化。当前我们公司正处于第四次创业期，进行了一系列的改革，如中心专业化，如绩效管理制度，如职业生涯规划等，有些制度还在完善之中，基本形成了一套适合公司发展，保证公司第四次创业成功的管理制度体系，这就是我们的规则。我们要牢固树立规则第一、制度至上的思想和理念。规则制定的好不好，要靠我们的实践来检验，但既然形成了规则，公司的每一位员工，就必须不折不扣的执行，不能讲价钱、谈条件，强调客观，只要违犯了规则，就必须按照规则进行处理和处罚。从目前我们公司的人员构成来看，比较符合“生人文化”的条件，生人文化有利于规则的执行，这就为规则的执行创造了客观条件。 规则执行的好，一方面靠员工自身的素质和觉悟，靠生人文化做基础；另一方面，靠检查和监督，督促各人严格按照既定的规则行事，对那些有违反规则苗头的及时督促加以纠正，而对那些严重违反规则、视规则为儿戏的，则要按照规定从严惩处。同时，要检验规则本身制定的科学性、合理性和可行性，发现规则本身的问题，要及时提出修订完善规则的建议。中国的环境非常特殊，要想用规则一下子代替人情，那也不可能。熟人文化与规则执行是有冲突，但也不能说熟人文化就一无是处。只是在规则与熟人文化发生冲突的时候，需要毫不犹豫地坚持规则第一、熟人第二的观点，逐步地淡化熟人文化，提倡生人文化和制度文化。
