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有这样一个故事，很让人深思：某企业经营不善，濒临破产，无奈请一位德国人来管理。企业员工都在翘首盼望着德国人能带来令人耳目一新的管理方法，将企业从危机中拯救出来，但出乎意料的是，这位德国人来了后，却什么都没有改变。制度没变、人没变、机器设备没变。他只有一个要求，就是把先前制定的制度坚定不移地贯彻执行下去。结果，不到一年，企业就扭亏为盈了。这个德国人的绝招是什么？执行，不折不扣地贯彻执行。
战略和执行是决定一个公司是否卓越的两维坐标，战略决定方向，执行决定绩效，两者的合力决定了公司的成功程度。对于战略的重要性，人们已十分清晰和认识，但对执行的重要性，人们的认识无论是在思维的层面，还是在实践的层面，都不是那么清晰、具体。几乎所有的企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。执行已经成为企业管理中最大的黑洞。汪中求先生说过：细节决定成败。这话没错。但成败的关键还在于执行。没有执行，再完善的制度、流程也是一纸空文，再好的想法、决策，都毫无意义，再理想的目标也不会实现。
一、执行和执行力诠释
什么是执行？执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织实现预定目标的桥梁和纽带，是从目标出发达成结果的实践过程。它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是各类组织在一年365天里最基本的常态。执行力，就是各类组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。联想集团的创始人柳传志先生认为：所谓执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作；全球最大的个人计算机制造商迈克尔．戴尔的看法是：“一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行”；培训大师余世伟说：“执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力”。我的理解是：执行力就是不折不扣地遵守企业的规章和制度，保质保量地完成自己的工作和任务的能力。执行和执行力是任何企业获得成功所不可缺少的。
二、执行力不佳的原因分析
执行力不佳的原因很多，组织的人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能是导致执行力不佳的原因，归纳起来，我认为主要有以下几个方面。
（一）管理者没有常抓不懈
管理者没有常抓不懈，大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之；小的方面是有布置没检查，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。古人云：己身不正，虽令不从，就是这个意思。管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，却忽略了从自己身上来寻找根源。事实上，执行力是管理者意志的体现，倘若管理者自身的意志较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。管理者决定了整个团队执行力的强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。管理者自身执行力差，不能以身作则，势必影响整个组织的执行力。
（二）制度不合理，流程繁琐
制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，就会不利于执行。企业每制定一个不合理的制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。有些流程过于繁琐，执行起来不仅效率低，还有可能出现自行简化也就是不执行的问题。IBM的战略和具体经营策略可以说是天下一流，但在20世纪90年代初期，却因其流程过于繁琐，执行环节过多，导致效率低下，IBM信用公司的许多没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。致使IBM公司层一度陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。
研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要多个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。曾经有一家权威公司做过一项调查：许多公司只有15%的时间真正在为顾客提供服务，其余85%的时间所做的工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花费在企业内部流程上了。显然，这样的组织是执行力低下的。
（三）企业内部缺乏有效的执行机制
一是缺乏执行的目标责任制度。有效的执行机制，必须任务到人，责任到人。但许多企业缺乏这种有效的执行机制。因此，布置工作责任不明确、不细化，不能到岗到人；干工作推诿扯皮，敷衍塞责，“甲让乙处理，乙叫丙合计，丙请丁斟酌，丁等甲审批”；检查工作走马观花，甚至是只部署、安排，不检查，干好干坏一个样。结果执行成了一句空话。
二是缺乏执行的监督检查制度。有些组织，工作任务虽然安排了，但是否完成，完成得怎么样，却没有人检查，没有人监督，一些领导者只习惯于坐在办公室里进行“遥控”指挥，靠打电话、看材料、听汇报等进行抽象指导，而不深入到基层去检查、监督，执行任务的人完全处于放任自流的状态。这都是缺乏监督、检查制度的表现。
三是缺乏执行的奖励追究制度。执行的奖励追究制度，是保证执行、提高执行力的有效手段。如果缺乏了这种机制，任务执行得好的人，由于得不到褒奖，会挫伤了他们工作的积极性；执行任务不好的人，由于没有受到惩处、追究，会助长他们工作的消极性。
（四）只说不练，缺乏良好的执行文化
我国是一个缺乏落实文化的国度。这并非是妄自菲薄，而是实事求是之言。梁漱溟曾经说过，中国文化是一个“理想自理想，现实自现实，终古为一不落实的文化”。这种不落实的文化，对后世有着很大的影响，以至于现在的许多组织成员在工作中，不能有效地抓落实：只图形式，不管实效；抓而不实，抓而不力；遇事推诿，不负其责。许多企业的文化只是一种口号、一个目标或是一个希望而已，常常是目标、策略一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，目标策略都没有落实到具体的工作计划上，没有执行的时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准，这些公司的管理常常是粗而不精，只是按照一些具体的规章制度大而化之的进行。这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹证”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒，马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事 。一些人没有责任心，遇到问题能推则推，能躲则躲，能将就则将就；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干，在其位不能谋其政。这样的企业文化背景，又有什么执行力可言呢。
三、提高执行力的有效途径
长期以来，执行力差的弊病一直困扰着许多国内的企业，执行难让许多企业领导者头疼不已。那么，如何才能提高企业员工乃至整个企业的执行力呢？
（一）管理者以身作则、率先垂范是提高企业执行力的关键
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是管理者必须具备执行力。许多人认为管理者就是制定战略，而执行是属于细节事务的层次，只需要授权就行，不值得管理者费神，如果是认为执行就是管理者下达命令后，由下属去实施执行的话，那么领导的角色定位就发生了错位。企业执行力的培养不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要提高执行力，应把着重点放在各层管理者特别是中层管理者身上，管理者的执行力强能够弥补战略的不足，而完美的战略也会死在没有执行力的各级管理者手中。好的战略只有通过成功执行后，才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视战略，又要重视执行力，做到一手抓战略，一手抓执行力，两手都要硬。战略和执行力二者是辩证统一的关系，管理者不应将战略和执行力割裂，把它们看成是对立的。管理者在制定战略的时候必须考虑执行力问题，好的战略应该与企业的执行能力匹配。“知易行难”是大家都知道的道理。领导制定战略或政策后，需要自身也参与执行，只有在执行过程中，才能够准确及时地发现执行是否能够实行战略，原战略有哪些部分需要调整。根据执行的情况随时调整战略，这样的战略才是应变环境的良方。管理者在重视自身能力加强、做到以身作则的同时，还必须重视对下属执行力的培养，执行力的提升应该是整个企业范围内的事，而不是少数领导的专利。但领导在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使执行成为一个企业的核心元素。管理者如何提升个人执行力并培养下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。作为一个优秀的管理者必须身先士卒、百折不挠，由此产生巨大的示范和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
（二）优化完善企业管理制度是提高企业执行力的基础
企业管理制度是企业一系列成文和不成文的规则。企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业的执行能力是组织能力是“法治”。人治的企业家执行能力通常是用能人，背后的哲学思想是：“用人不疑，疑人不用”，而制度性执行能力背后的哲学思想是：人一定是要犯错的，所以用人一定要疑，并且要建立一套完善的制度来规范和约束人们的行为。企业要成功，信誉是第一位的，但只有信誉是远远不够的，要有一整套的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部流程，更重要的是需要形成规范的有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责权利，才能提高管理效率和企业执行力。完善制度，用制度来规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行力的标准，员工才能按照制度的要求规范行为，避免按照各自的理解来做事，才能实现用制度调动员工积极性的目的。用制度统一员工和组织的执行力。执行力并不是简单地由个人来体现，而是通过组织来体现的。因此，必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会因过分强调组织的规范而忽略个人的特性和价值体现。用制度建立一个执行力激励机制。执行力激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度等等。通过制度建立完善和加强执行力激励机制，可以有效的保障执行力的最终提高。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者流程过于繁琐，就会不利于执行。企业在制定相关的制度和规定时，一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好的工作的，是为了提供方便，而不仅仅是为了约束和控制的，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。同时还要有相应的奖罚措施，来保证制度或者规定的执行。
（三）加强监督检查是提高企业执行力的保障
监督就是检查控制和追踪考核，确保达到目标和落实计划。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接或间接的损失。但是监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能使现场的工作纪律难以维持，工作目标无法达成。
监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定计划的落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标。有效的监督和控制通常有三种方式：一是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查，即所谓的自我监督和控制；二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；三是相关职能部门和人员应在什么时候进行跟踪监控、反馈信息或递交报告等。根据监督和考核的结果，好的结果要给予肯定、表扬和奖励，同时要总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。IBM前总裁郭士纳说：“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”。这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查、考核，同样的，我们也必须在企业里建立一个完善的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。许多企业的战略目标最后沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督检查机制。
（四）着力营造企业执行力文化是提高执行力的根本
执行力的根本在于通过企业文化影响企业所有员工的行为。提高企业执行力，应从细节入手，营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天都能拿出一点点时间为企业想想如何改进工作流程，如何将工作做得更好，那么领导的战略自然能够彻底地执行。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好呢？根本就在企业是否拥有良好的执行力文化。企业缺乏执行力文化，在任何事情的执行上就会大打折扣，就会千方百计找理由说执行太困难了，根本达不到，或者不用心去考虑如何照顾细节，随便交差了事。执行力文化良好的企业，员工一定会用心做事情，讲究效率、质量、细节和纪律。实践也充分证明，优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行力文化，他们注重承诺、责任心，强调结果导向，不做表面文章，这一切都是执行力文化的具体表现。
营造企业执行力文化，应从以下几个方面入手：首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。其次，要注重细节。中国伟大的思想家老子曾言：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。工作分解能有效防止“三个和尚没水吃”的情况发生。细节把握程度越高，做得越细，执行效果就越好；反过来，执行动作清晰细致，就有助于员工对战略本身更深刻地理解，理解得越透彻，越能保证团队上下对战略战术的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。三是倡树理念，理念已经成为企业人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。没有理念的企业是没有灵魂的企业。倡树理念应着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”等工作行为理念以及“全心全意、立即行动、雷厉风行、负责到底”的工作作风，着力营造出良好的执行力文化。
