爱华网广泛意义上来讲，任何一个咨询项目内都必然包含一些新的研究和创新。这里的研发类管理咨询项目界定得相对较窄，指那些没有成形知识积累，且从未提供给客户类似服务内容的项目。也就是说，这样的咨询项目需要边研发，边试用，边实施。
毫无疑问，这样的咨询项目的挑战性大一些。项目的基础起点不一样，而需要满足的要求却不可能降低。这种项目运作时，也许可以从三个方面加以注意，分别是：团队人员选择；研发结果设置；运作过程控制。
首先，构建一个胜任研发类咨询的团队。团队成员除了要有快速学习的能力，更要有学习新东西的强烈意愿，这种意愿不但要在项目期初靠着兴趣和新鲜激发着，而且要能持续到项目的最后，当课题半新不新的时候，仍然能保证大脑中“灵光”显现的状态。
其次，是对研发结果的把握。既然是研发，就会有大量的尝试，通过尝试走不同的道路找到可实现的方法及路径。为了提高研发效率，我们起初会将研发过程定为一个黑箱，而将结果明晰。但事实上，正是这个结果决定着黑箱是否能在既定的空间（资源）和时间内被打开。因此在过程中，会在结果与黑箱之间进行反复地调整。这就要求，在整体研发构架时，最初的结果要求可以不要那么高，那么完美，希冀通过结果的结构化设计引导着黑箱顺利走向白箱。
最后，就是过程控制了。研发过程在咨询项目中屏蔽在项目后面的。面对客户时，我们仍然需要按照节奏提供到位的服务，这个时候存在两难：一方面我们需要把我们的研发过程结果与客户交换意见，另一方面我们担心过早提出的研发过程结果很可能为我们下一步结果提出设下障碍，毕竟，研发类的咨询项目是个亦步亦趋的过程，不到最后很难看到全貌。
总的来说，这样的咨询项目内涵丰富，对个人能力的提升也比较快。没有研发，哪来的产品，当然，过程中知识和经验的积累能够转化为：无论公司、客户还是个人可共享层面的东西，才是真正有意义的。
