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定岗定编是企业人力资管理管理工作中的一项基础性的工作，它涉及企业业务目标的落实、人力资源的有效配置，既可以提高企业效率，也可以有效降低企业的管理成本。同时，定岗定编工作又是众多企业在人力资源管理工作中所面临的一个难题，定岗定编的方法可能为每个人力资源管理者所熟知，说来说去也不过那几种，万变不离其宗，但真正要在实践中恰当的运用这些方法，则需要企业的人力资源管理者既要熟练掌握这些方法，又要对企业的整体情况有深入的了解，大到企业的的战略、业务目标，小到每个岗位的具体工作。即使是这样，仍有很多企业的管理者在定岗定编工作中走入误区。笔者多年来参与了数个企业定岗定编项目，在与客户的接触过程中，总结出了一些企业人力资源管理者在定岗定编工作中容易犯的错误，希望能与各位企业的人力资源管理者共飨，也希望能对企业的定岗定编工作能有所帮助。
误区一：定岗定编重现状，轻长远
定岗定编工作因为其影响因素复杂、多变，在实际执行过程中往往没有固定模式，需要根据企业的实际情况和发展阶段来确定不同的定岗定编方法，这也就要求企业的人力资源管理人员需要密切结合企业实际来开展这项工作。定岗定编强调现状无可厚非，但是有些人力资源管理者往往是过分强调了现状而忽视了企业的长远发展。企业可持续发展的要求，需要我们在定岗定编工作中充分考虑企业未来的业务发展，方案既要兼顾现在，又要为企业的长远发展做好谋划，从这一点来讲，定岗定编既考虑企业现状又考虑企业长远目标，两者并不矛盾。定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“事得其人、人尽其材，人事相宜”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”，这个“事”就是建立在现实基础上的企业的发展战略。企业的定岗定编工作紧紧围绕“事”—企业战略开展，把其作为重要依据，既兼顾了现状，也考虑了未来。
误区二：定岗定编工作搞“一刀切”
定岗定编工作往往是令企业的人力资源甚至是高层管理者头疼的事情，定岗定编往往伴随着人员和岗位变动，定岗定编意味着利益的再分配，开展这项工作的难度可想而知。面对这些难题，有些企业的管理者为了便于定岗定编方案的执行，平衡内部利益，采用了简单的“一刀切”方式。不分部门，不分岗位，不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行调整，最终的结果只能使定岗定编工作无疾而终。前些年，有些国企在改制过程中，盲目裁员，没有对企业人员素质和胜任能力作深入调研，采取“一刀切”的方式按照统一标准强制裁员，致使部分富有工作经验和专业技能的人员过早流失。这种“一刀切”的方案不但使企业人才流失，而且导致企业人才梯队建设断层，给企业的发展带来不过估量的损失。
误区三：定岗定编仅仅是人力资源部门的工作
定岗定编工作是企业人力资源部门的工作，但这并不代表这项工作仅仅依靠人力资源部门的便可完成，对于一个规模庞大的企业更是如此。制定一个科学的、符合企业实际的定岗定编方案，需要充分考虑企业战略，熟悉各部门的职责、业务流程，深入了解各个岗位的工作内容、特点，而且有些定岗定编方案的确定需要提供相关历史数据，特别是当企业达到一定规模时，获得相关部门的支持就显得尤为重要。面对众多的岗位、复杂生产（或服务）流程，单纯依靠人力资源部门的力量来制定出科学可行的方案几乎是不可能的。不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的了解和分析过程，缺少部门数据的积累和提供，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理；还有些部门人员短缺是因为流程不合理造成人员的消耗，人员增加了，却忙的更加没有效率。总之，定岗定编工作是一项系统性较强的工作，需要企业的各个部门大力配合才能顺利开展。
误区四：定岗定编工作就是裁员
定岗定编不是简单的裁减人员、降低成本，定岗定编是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理和再分配，目的是为了配合企业的发展战略和业务目标，制定合理的岗位设置和人员配置方案，从而优化企业人力资源结构，提高组织效率。笔者在具体咨询实践中，往往会遇到这样的问题，工作还没开展，来自于员工和部门的抵触就“扑面而来”。在员工和部门主管看来，定岗定编就是要裁员，压缩编制，你要砸了他的饭碗，人家岂能愿意？而且有些企业的管理者们往往也是持有相似的观点，认为定岗定编就是要裁员，有甚者把定岗定编当成了裁员的一种手段，一味的要求裁减人员、压缩编制，很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配，导致组织效率降低，结果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发展。其实，从笔者所服务客户的方案实施情况来看，定岗定编对优化企业人力资源结构、提高运营效率的意义远远大于降低人工成本。
误区五：定岗定编盲目对标
和人力资源管理的其他模块一样，定岗定编工作在开展过程中也往往需要借鉴行业标准或同类企业的定岗定编标准。采用与同行业先进企业对标进行定岗定编，往往具有现实的说服力，成本低廉，可操作性强等优点。但是正如笔者在前文中所讲，定岗定编工作往往因为企业的差异性导致没有固定的模式，哪怕是同一发展阶段的同一行业的同类型企业，他们的定岗定编往往因为企业内部流程、设备状况、人员素质，甚至是企业文化的差异而导致所应采用的标准也千差万别。笔者曾经为一家大型国企做定岗定编工作，该企业领导层强烈要求我们在项目过程中借鉴一家刚成立不久同行业外企的定岗定编标准。但是经过的项目组的外部调研发现，标杆企业的管理模式、设备水平和企业文化与该国企大相径庭，以设备为例，标杆企业由于刚成立不久，均采用自动化水平较高的国外进口设备，本来在这家老国企五个人两个岗位做的事情，在标杆企业由于设备自动化水平大幅提高，仅仅需要一人即可。如果按照企业高层的想法简单对标，后果可想而知。
误区六：定岗定编被强制割裂
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。很多的人力资源管理者往往将这两项工作割裂开来，认为先有岗位才有编制，在考虑定岗定编方案时，孤立的考虑其中一项工作。但在实际工作中，往往会发现这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定。
定岗定编是让众多企业的人力资源管理者感到无所适从的一项工作，它世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编工作对企业极具意义，在定岗定编的具体操作中，既要充分考虑从部门到各个岗位的微观、中观层面，也要考虑企业总体人员结构等宏观层面；既要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部标杆企业的状况；既要考虑历史数据的积累和获取，也需要考虑未来的业务发展与人员规划；既要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大。总之，定岗定编工作是一项系统性工作，方案标准应该考虑周全，切勿走入笔者所讲到的那些误区，各企业带来不可估量的损失。
