爱华网初秋、子夜时分，国际广场18层最大一间办公室的灯光依旧明亮。卓凡房地产公司老板李总燃起一只雪茄，从房间走了出来，整层楼只有他的轻微脚步声，深深吸了口烟，叹口气，又踱回到办公室，关掉了大灯，打开了微红的台灯。
李总最近的心情实在不佳。这半年，李总骂人越来越正常了，几位副总的挨骂次数是越来越多了。
挨骂最多的是他自己一手带出来的子弟兵——王副总。想当初公司起步那几年，这个年轻人，脑子活、勤快，找关系拿房产项目总是能出其不意，可企业规模大了、部门多了、项目多了，这个家伙却好象不会干了。
做部门经理时，他部门的工作相当出色，井井有条。可现在呢，作为常务副总，他分管的几个部门，矛盾重重，他总是协调无力。管理上，眉毛胡子一把抓，从外部引进的部门经理，还有几个资历深的副总，都不买他的帐。而王总本人也挺郁闷，几次和老板谈话都表达了对其他几位副总的不满，认为大家不支持他工作。
其他的几个副总呢，履历很相似，都是工程专业。一开会，总是有两种声音，用李总的话来讲：“打官腔、谈工程”，是卓凡公司总经理办公会最大的文化特色。
公司早已从项目制管理转为集团化管理，虽然成员企业不多，但麻雀虽小，五脏俱全，高层管理者的不适应、不转变，使李总很是为难，换人？下不去手，都是一起打拼出来的兄弟；不换？人的阻碍又是客观摆在面前的问题。
为了解决人的问题，李总花重金从港资企业挖来了总经理。希望带来新的管理思想，适应公司集团化发展的需要，可三个月不到，问题出现了，总经理的规范管理思想，遭到了子弟兵、元老派的统一反对，他们之间矛盾依然存在，但相对于执行总裁来讲，却变成了内部矛盾，统一对其发难，制造麻烦。
管理是一片混乱。这让李总很头疼。怎么办？
案例点评：企业如何完成管理变革
卓凡公司遇到的问题是企业发展带来的问题，是正常的问题，是每个企业发展到这个阶段都会遇到的问题。卓凡公司的管理机制和管理能力已经明显落后于企业的规模和业务的增长。要改变目前的局面，进行管理变革是唯一的途径。
管理变革主要是管理机制的变革、管理团队的调整和文化的改变三个方面进行。
王副总的被动主要缘于他被提升到了一个不胜任的岗位。马斯洛有句名言：“组织中的成员最终都会被提拔到不胜任的岗位上。”副总层面的工作职责与所需技能和部门经理层面有很大的不同。而王副总显然对此没有意识。仍旧沿用作部门经理时的工作方法。怎么会不出问题呢？而李总花重金从港资企业新挖来的总经理只是一个人，没有形成管理团队。公司经营管理班子还没有真正形成。记得柳传志当年给联想订的“搭班子、定战略、带队伍”三个关键任务缺一不可。卓凡公司在搭班子的首要问题在还没有体统周密的方案。
其次是公司的管理机制没有改变，适应不了目前的管理实际需要。制度和流程不变，换再有能力的管理人员也于事无补。请职业经理人是很多企业家在解决不了内部管理问题时最常见的思路。然而在责权体系，内部人力资源、营销、业务运作等流程已经完全不适应集团公司管理需求的时候，再有能力的经理人也发挥不了作用，没有体系只靠个别人是无法解决问题的。而笔者认为还应该加上六个字“建体系、完细节”才完整了。何况搭班子本身就不是一两个职业经理人的问题，而是要构建一个完整的管理团队。当然搭建管理体系包括根据公司目前的集团公司管理现实要求逐步重建或梳理各项管理制度和流程以及部门职能和岗位责任。（由于这不是本文的重点，所以这里不多费笔墨。）
对于最后一个企业文化的问题是和管理团队互为表里的。文化是因，管理团队的涣散和分裂是表现出的结果。卓凡公司的企业文化已经具有很强的排异性。这是由于企业文化有自我复制性。理想的企业文化应该是一种“机床式”的企业文化，机床随时可以生产出各种规格和形状的零件。企业文化应该成为多产的创新机器，而这就要求其文化不仅强大，还要具有灵活性和多样性。下表表明了具有自我复制性的企业文化是怎样将公司文化的多样性逐渐灭绝的。
表1企业文化的自我复制
从上表我们就不难理解为什么最后卓凡公司会形成“打官腔、谈工程”的氛围了。公司的文化会自我复制，不符合的人都已经转变或者被清除了。而新请来的总经理遇到的就是这样的“文化之网”产生的阻力。之所以说是网，因为它有一种保守性。蜘蛛网上的一个裂口不会影响到整个网的基本结构和功能，同样，试图改变人们的某一信念或行为模式的努力，通常会被信念之网的其他部分吸收。总经理的规范管理思想，遭到了子弟兵、元老派的统一反对。就是遇到了网的保守阻力的反弹。
文化的变革有渐进式和革命式的方式，具体采用当然要看企业的实际和企业家的感觉。渐进式的变革从改变人们的行为背后的理念入手，首先进行文化的诊断和盘点。找出文化中不适合组织目标的部分及其根源。而后通过文化推进体系将正确的理念在组织内传播。下表就是某企业对自身供应链环节文化理念的诊断过程。
表2 某服装行业在供应链环节分析企业实际产出的行为和战略是否匹配过程
推进理念体系有很多方法，比如仪式、活动、故事及英雄模范人物等等。各种活动和文化工程的重点是让员工相信企业的理念，并从心理上予以认同。例如有的公司依据价值观和各项理念编写出本企业的案例和故事，然后通过多种途径，如正规渠道宣传，老员工和经理人员向其他员工讲故事等方法将理念向基层传播。还可以采取建立新员工入职仪式、建立总裁对基层员工的接待日、公司同读一本书、树立先进人物、抓住文化典型事件宣传等活动手段达到文化落地的目标。
革命式的变革就要涉及到管理人员的更替。笔者曾就职的江苏某上市企业采取的就是这种方式，企业老板给元老们每人买了xxx份养老保险，然后请他们让位给新人。或者以股权的方式请他们让位。还有的公司采取另立公司，将公司主要业务转移至以新人为主的公司的做法。当然这种变革的方式值得商榷。中国古代很多开国帝王进行组织文化变革时很多都采取对元老进行清洗的方式，但也有“杯酒释兵权”的典范。不过单纯运用证制手段解决企业的经营管理问题不能最终彻底解决问题，只能暂时解决问题。最终还要结合理念的变革才能从根本上完成管理变革。
