爱华网与团队多次共同做项目。
期间，发现沟通中大家还是有很多的梗阻。尽管大家都是富有经验的管理咨询顾问，但是往往大家对项目的理解还是有一定的差异，尤其是需求界定，以及针对性解决问题的思路。
顾问们真的是在做项目的时候各显神通。或许每个人都身怀绝技；说起搞定项目都是胸有成竹，看来似乎谁也不缺少成功的经验。可是较起真来，大家对同一个项目的理解还是不同。有的人认为逻辑是一切，逻辑好是解决项目问题的万能钥匙；有的人认为管理咨询就是技术，是量化的数据与计算公式；有的人认为管理咨询的秘诀在于抓住客户需求敏感的关键点，著有个性化针对性的方案，没有一定之规；还有的人认为管理咨询就是引导客户，甚至是强势地教导客户。
我问起大家成功诀窍的背后在运用着什么？大家似乎没有说的很清楚的。我再问管理学发展的百年历史、五个阶段是什么，也没有碰到能够很清楚地说出者。客观地讲，好多的顾问还是处在“知其然，而不知其所以然”的状态。
我提出一个观点，实际上大家各有所长。在为客户提供咨询服务的过程中，都在不知不觉地运用着自身的长处，而这些长处也在不知不觉中运用着不同的典型管理思想；但是，非常遗憾的是，“成功者”却并没有清楚意识到自己的优势是如何发挥作用的，也不知道优势何以成为优势。当然，自身的劣势也并不清楚。而在分歧中，大多情况下也不过是在凭借自己的“成功经验”自说自话而已。或许每个人都有理由认为自己的成功经验是唯一正确的，但是面对千变万化的客户需求时，却非常容易“生搬硬套、刻舟求剑”，犯下“经验主义”的错误。
所以，咨询顾问还是需要系统性地理解现代管理思想发展史，以自身所长与管理思想进行对照，尽量做到“知己知人知彼”，在团队成员的相互尊重中彼此整合优势，规避不足，达成共赢。
简单说下现代管理发展史，建议顾问们将自身知识结构、能力结构与之对照，认识自身与他人，弥补不足。
第一阶段，科学管理阶段。代表人物分别是泰勒、法约尔、韦伯，解决的是管理的基本架构建立与流程标准化问题，以挤出浪费，提高效率；针对的对象是管理中的事。
第二阶段，行为管理阶段。代表事件梅粤的霍桑试验，解决的是人的问题，通过关注人的心理习惯提升劳动生产效率。我们的激励约束、薪酬绩效本身都是基于此方面研究成果的。
第三阶段，系统管理阶段。企业管理开始吧眼光从内部延伸到了外部，开始注意到了环境对企业的影响。战略管理计划学派的SWOT经典就是缘于此了。
第四阶段，定量管理阶段。二战中计算机的应用技术在管理的效率上发挥了巨大的提升作用。很多模型工具进入定量化实践运用中。
第五阶段，权变管理阶段。成功的企业管理是没有一个固定模式的，任何一个成功经验移植都可能造成排斥，犯下张冠李戴、刻舟求剑的错误。只有针对性分析问题，因时、因地、因人地系统分析，综合使用各种方法工具，才可能找到解决问题的最有效途径。
综上，绝大多数管理咨询师实际上还是在不知不自觉中运用着不同思想中的具体方法论与工具，但是却经常“知其然、而不知其所以然”（这也包括很多管理者）。尽管我们经常不必知其所以然一样能搞定客户，但是能“知道自己怎么打赢的仗”还是很重要的，甚至更为重要，因为只有这样才可能“经常打赢仗”。
