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在一次为客户做流程咨询中的培训时，我自己总结了一个新的管理流程定义：管理流程是组织内部为完成某项工作或达成某项目的，不同机构、人员在分工基础上的顺序协作活动。 这个定义与传统的流程定义有所不同，传统的流程定义强调的多是输入、输出、角色、顾客、价值等要素，在我的定义中，角色、顾客、价值等要素基本存在，没有特别涉及流程的输入、输出，而是强调角色在分工基础上的协作。这样的重点调整与我们的一般的流程管理咨询的客户需求是密切相关的。 目前，流程管理咨询方兴未艾，但不同发展阶段的客户对流程咨询的需求却有显著差异，一种是基于信息化而进行流程设计与优化，这类客户关注的信息化以后流程能够有效地确保企业正常运转并在此基础上提高运营效率；另一种是基于企业组织变革对流程的梳理和再造，可能有信息化的背景或基础，也可能没有，但关注的重点却是组织内责权的清晰界定及在此基础上高效运营。而后者恰恰是我参与的流程咨询项目的主流，在我看来，也是传统管理咨询者（非基于信息化）的主要市场。 不论我们为客户提供的流程管理咨询是否是企业信息化的前奏，我们都不应该成为信息化的实施者，流程的细化设计——关注流程完整、细致的输入、输出是信息化实施商的任务，而非我们的任务。我们的价值应集中在客户的组织变革、组织分工、组织协作、风险控制与运营效率。这是因为，目前中国企业还多数停留在组织发展的成长期阶段，在这一阶段，组织尚不成熟，成熟的运作模式、管理体系尚未有效构建，组织内的分工还比较粗放，部门、岗位之间的职责界限尚不清晰，严谨细致的管理制度尚未建立或有效实施，在这种情况下，流程设计的第一要义是定纷止争，为企业建立、完善其基本的规范提供基础，所以，客户高层也好，中层与一般员工也好，关注的重点是这件事情谁来做、谁先做、谁决策、谁执行、谁监督，正因为如此，流程管理咨询关注的重点是不同机构、人员在分工基础上（即在组织职责设计基础上）的协作活动。而我对流程的定义也正是基于此给出的。 当然，最后补充一句，我并不是反对或忽视流程设计时要关注流程的输入、输出，而仅仅是强调面对我们的客户需求，我们咨询的重点而已。
