爱华网“我们的考核都99点几分”、“考核在我们这就是形式”、“考来考去都差不多”、“你好我好大家好”，这些说法是我在咨询过程中经常听到的声音。既然是经常听到，那就说明这是一种普通现象，从根本上说，就是考核已经失去了本来的目的和意义，已经无法客观评价员工的工作业绩，也无法体现不同员工之间的工作能力、态度的差异。为什么会出现这种现象呢？首先，中国传统的“人文化”在作怪。我国几千年的发展历史孕育了“尚合”文化。讲究大家平安无事，尽量不得罪人，多一句不如少一句，因此考核的时候大家的心态就是都打高一点分吧，每个人都这么想，最后的结果就是“我们的考核都99点几分”；另外，众所周知中国的行为规则不同于西方国家的“法、理、情”，而是“情、理、法”，这种行为规则在考核过程中的表现就是“大家平时关系都不错，干吗那么认真呢”，最后的结果就是“考来考去都差不多”。再有一点就是中国人比较爱面子，就像“不患寡而患不均”，除非你表现得特差，大家都对你引起公愤了，否则最后考核的结果就是“你好我好大家好”。其次，定性指标在作怪。常规来看，对一个人工作的考核指标要么是定性的要么是定量的。定量的好说，具体的数字清清楚楚写在那里，大家都知道，在制定考核指标达成一致的时候以及最后结果是多少，没有人提出什么异议，按这个来说也提不出反驳的理由来。相反定性指标就不一样了，没有一个标准，即便你有这个标准，把定性指标定量化描述了，大家对这个标准的理解也是非常主观的，不能形成统一的理解尺度，你考核的时候难免就会引起争议。比如什么叫“很好、较好、一般、较差、很差”，什么叫“完善、及时、规范”等等。那么怎么解决“人文化”与“定性指标”这两个考核瓶颈呢？首先，建立“人文化”的死敌“法文化”。“法”在企业内部可以理解为制度。说来容易做来难，首先企业的领导要有这个决心并率先垂范在企业内部推行制度文化，贯穿“一切以制度为先”的理念并一如既往的推行下去，逐步建立靠制度说话的企业文化。另外，就是消除企业中以人情关系为纽带的非正式组织或小团体，减少因为人情关系导致的“考核照顾”现象。其次，“超级量化”定性指标。我们知道有些工作是定性的，而这些工作有必须要考核，只能对定性指标进行定量化处理。问题是定量化到什么程度？本人认为“十分、较好、一般、较差、很差”等五级程度副词不能给出一个令人信服的标准，主观性较强，必须进行继续量化。以描述数据的准确性为例，十分准确可以量化为出入不超过1%、较准确不超过2%、一般不超过3%、较差不超过4%、很差超过4%等。另外关于“完善、及时、规范”的说法也是如此，比如文件起草的完善性，我给你一个标准，比如什么是完善，我先给你一个框架，告诉你你的文件要有前言、计划部分、实施部分、调整部分、建议部分，你有了这几项就叫完善；“及时”我也给你一个标准，几天算及时；“规范”我告诉你格式是什么样的、字体是什么样的等等。
绩效考核管理过程相对是清晰的，有考核组织、考核培训、考核指标、考核周期、考核主体、考核结果应用等内容，但本人认为考核实施过程中的瓶颈应该是目前企业尤其是中国企业面临的难点，希望本短篇对企业的绩效考核有所帮助。
