爱华网曾有某制造企业的营销总监对我谈起业务人员的培养问题，说这个问题一直在困扰着他。业务人员年年招，但能“活”下来的却寥寥无几，有经验的业务主管把客户资源牢牢抓在手里，不愿意把业务知识，尤其是一些隐性知识传授给手下的业务员，他们认为“新人成长后，我的威胁就大了”。长此以往，营销队伍中只是老牛破车，毫无战斗力。这就是一种典型的“教会徒弟，饿死师傅”现象。
带着问题，笔者对该制造企业的业务经理及相关人员进行了深度访谈，发现老的业务经理主要担心职位不保、收益缩水、发展受阻。营销总监听从了笔者的建议，主要从以下几个方面进行了调整或改善：
1、统一思想，认清市场形势。 营销总监召集业务经理围绕企业发展和个人发展进行封闭式训练，让业务人员充分认识到市场的残酷，如果没有发展必遭市场淘汰，从思想上彻底打破固步自封的心智模式，不统一认识不回公司。 2、建立营销人员职业发展双通道。 营销人员可以向业务和管理两条通道上发展，对培养业务人员做出显著贡献的业务人员可以向管理职位上晋升，成为营销中心各管理职能经理，分管营销知识建设、营销员工培训、营销员工考核等工作，免除这些老的业务人员“职位不保”的忧虑。 3、改善激励机制，优化绩效考核指标。 从人的行为和动机的角度来说，只有建立了“决不让雷锋吃亏”的激励机制，才能出现更多的“雷锋”。不仅如此，还要优化绩效考核指标，在业务人员的绩效目标中增加“学习成长能力”指标，把新业务人员的培养能力作为学习成长的主要评估因素。IBM就有制度规定：中层干部如果不能培养出自己的接班人，就不能继续上升。 4、建立营销知识共享和传递系统。 首先，要进行知识系统设计，做好显性知识的电子化和隐性知识的显性化。市场行情、产品知识、行业知识、业务流程这些都是显性知识，而那些潜在客户购买力判断、业务成交可能性判断，客户个性化需求、客户对供应商的处理政策、社会关系等，都是存在某个客户经理的头脑里，这些都是隐性知识，需要通过案例分享等多种形式不断反复才能提升。新老业务人员通过互动式培训、情境式演练、现场学习等方式将业务知识和经验进行传递。 5、加大市场开拓力度，创造更多发展机会。 其一，加强对老客户的深度开发，增加交易品种、增加交易数量，增加交易次数；其二，加强新产品的开发；其三，加强新的市场区域开发。通过多种途径，给新来的业务人员更多施展才华的机会，实现公司收益的增长。
通过以上制度与方法的实施，这家制造企业业务人员“存活率”明显提高，业务人员梯队逐步形成，营销总监深有感触说：“营销队伍青黄不接是最可怕的，碰到这些问题时决不能一味责怪，更忌讳动辄处罚。每个人都是要面子的，要采取更多正向激励措施。当然，对于新人来说，更应该严格要求自己，不断成长。否则，新的不公平又产生了……”
