爱华网执行需要魅力型领导，因此有人说执行属于领导力的范畴； 执行需要员工自动自发，因此有人说执行属于行为激励范畴； 执行需要员工简单听话照做，因此有人说执行属于制度管控范畴； 执行就是达成既定目标，因此有人说执行属于目标管理的范畴； 执行就是做正确的事和正确地做事，因此有人说执行属于战略管理的范畴...... 凡此种种，不同组织不同人群对执行会有不同的理解。看起来把执行归结为某类具体职能都有失偏颇之处，笔者更愿意这样理解执行的概念：对于商业企业组织而言，执行就是创造价值的过程，执行力就是创造价值的能力。
然而，打造高效执行力，说易行难。有咨询公司针对中国企业策划了一次战略执行调研活动，结果发现战略执行是国内所有类型企业面临的最大挑战，执行不力的原因可以归纳为管理制度、操作流程、激励机制、企业文化等8个方面。其中，激励机制方面因素占比最高，达到45%。拉姆.查什在《执行》中指出执行是如何完成任务的学问，柳传志也对企业的执行做了形象的比喻，战略流程要解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题，既要发现和补齐企业的短板，又要发挥企业的长处，建立竞争优势。运营操作要学会“拐大弯”，做好提前准备，拐急弯容易出现“侧滑”甚至翻车，运营操作还要学会“拧螺丝”，及时掌握运营的平衡，规避运营中出现的问题。执行能力与运作思路同样重要，在执行的过程中，如何在错综复杂的环境中找到有效的执行方法呢？
南宋初年，金朝撕毁和约，大举南下，南宋王朝面临覆灭的危险，宋高宗被迫诏书宋军全力抵抗。金兵兵强马壮，采用“拐子马”战术，横冲直撞，如入无人之境。宋朝军队防御都成了问题，要把金兵打败，谈何容易！在此时，规范作战程序，加强作战纪律，甚至采用火攻水淹等这些常规战术似乎都解决不了燃眉之急。作为最高执行统帅岳飞，仔细研究“拐子马”的破绽，发明了“钩镰枪”，专门攻击“拐子马”的软肋，金兵连连溃败。这就是历史上著名的岳家军大破“拐子马”的故事。
其实，这并非故事，在商业企业组织开展运营活动的过程中，会碰到各种各样的问题，光有做好事情的信心是不够的，还要有解决问题的方法和思路。深圳某制造企业Y从事NEOPRENE材料产成品的设计、制造和出口业务，随着客户需求的日益个性化，产品系列越来越多，产品种类多达数千种，公司管理短板日益凸现：订单错误增多，产品设计毫无新意，部门之间鸿沟越来越大，客户投诉越来越多。针对出现的问题，企业管理层采取了很多改善措施，包括实施ISO9004体系，加强流程管理，改善激励体系等，虽然在当时起到了一定效果，但过一段时间后又恢复了原态，问题仍然没有得到解决。公司最高管理者把目标聚焦在满足客户多样化需求的能力上，种种事例表明，部门之间的隔阂和员工的打工心态是执行不到位的主因，解决好人员激励和组织结构方面的问题是公司实施变革的主要问题。 但如何找到有效解决问题的“钩镰枪”呢？
经历了多种方法的尝试，经历了多次失败后，决策者决定在公司实施“内部市场化”变革，原来各自为政的各个部门现在独立核算，业务流程上，下个环节为上一个环节报价，报价的高低由“市场之手”来平衡，员工利益由自己的行为来驱动，这样大大减少了原来部门之间的纷争，保证了大部分常规订单的供应质量问题。对于一些非常规订单， 亦按照“内部市场化”思路来操作，考虑到报价的困难和不确定性，公司成立了“报价协调委员会”，协调市场、业务、研发、采购、财务之间的问题。通过这种“人+制度”式的管理，客户投诉明显减少。然而，旧的问题解决了，新的问题又来了。内部市场化的基础是订单，需要对每个订单收益进行结算，工作量巨大，财务人员加班加点都无法及时完成。 因此，公司目前正着手业务信息系统建设工作......
Y企业就在不断解决问题的过程中螺旋式前进，公司执行力不断提升，竞争力也越来越强。也许Y企业只是众多商业企业关于执行力的一个缩影，企业变革失败的原因是相似的，而成功的方法却各不相同。正所谓，思路决定出路，执行还需“钩镰枪”。
