爱华网人力资源作为企业所需重要资源之一，通过整合进入企业，从而发挥价值。由于不同的企业不同的发展阶段不同的人力资源，其发挥价值（对企业战略目标的影响）不一样，其被整合的方式方法也不一样。笔者认为可以分三个层次： 第一个层次：打工层次。企业整合人力资源，按照市场价格进行交易。通俗的讲，企业和员工是买卖关系，这样的买卖和在市场上采购机器设备或原材料没有区别，就是“我购买你的时间，你给我干活”。特点有三：1、永远买家吃亏，且交易成本高。所有的买卖都是买家以低买为目标，卖家以高卖为目标；这便在老板和员工之间形成天然的对立关系。买卖谈价的过程往往是以交易失败为威胁达成的，大家看到街头买卖衣服，买家不清楚衣服的价格的时候，往往会使劲“杀价”，并以“不买”为威胁，迫使卖家让步。而结果却是：“只有错买的没有错卖的”，“买家没有卖家精”。所以说，这种做法不会改变结果，只会增加交易成本。2、看“菜”吃“饭”，赚取“利润”。有些企业员工，采用成本倒推法则，根据老板给的薪水，扣除自己应得甚至超额的“利润”，余下的作为成本，根据这样精密计算的成本来开展工作。结果：员工能力得不到发展，企业员工互不认同，进入“双输”状态。3、价值变动，离职高就。有的员工很注重自己的能力发展，不断提高自身价值。而企业（靠老板等少数管理者）对员工的价值认定无疑是分段的不是连续的，更有认知能力的差异，导致对员工的价值不能及时准确认定。那么这样的员工就会选择机会另谋高就。4、由于各个员工在人力资源市场的机会不一样，企业（人力资源管理者）无法对每个员工在外的机会成本进行准确评估，也就无法准确知晓员工的“市场价格”，从而没把握通过薪酬谈判等对员工进行有效激励和持续整合。 由上可以看出，由于员工的能力素质是持续变动的，就要求薪酬能动态反映员工能力等要素的持续变化。而由于价格谈判导致的交易成本很高，就不可能持续（或经常）交易，将带来先天的矛盾：薪酬不能动态反映员工的持续变化。因此，打工层次只适合那些能力素质等要素变化不大的员工，如：清洁工；只适合那些市场供应充分，市场价格透明的劳动力，如：保安；只适合那些选择余地很小的部分员工，比如：在某个区域只有一家这个行业的企业，员工在这个区域这个行业没有选择余地。 第二个层次：合作层次。企业整合人力资源，将人力资源作为重要生产要素“入股”。企业将人力资源与资金资源视为同等重要，视为最主要的价值创造者之一。通俗的讲，就是“共同创造、共同分利”。特点有二：1、我不知道你的绝对价值，我不给你设限制。只要在分配上根据对人力资源价值贡献的认同差异确定了分配比例，对其绝对价值没有准确的衡量，也就没有了限制，给了成长的空间。2、将人力资源作为企业系统的一部分来看待，不是割裂的来看待。这样就能解释为什么同一个人才在不同的企业发挥的价值千差万别：因为只有融入企业，成为企业的一部分一分子才被企业赋予了生命力，才有无限的成长空间。
很显然，合作层次对快速变化的企业员工以及需要与企业融合的企业员工整合是非常有效的，而对孤立的个人“英雄”及温水里面的“青蛙”是无效的。企业到这个层次上，别人要想挖走它的人力资源，必须构建相同的或更具适应性的合作体系，才能保障优秀人力资源的“生命力”。 第三个层次：理想、价值观层次。企业整合人力资源，是因为同样的理想同样的价值观同样的目标聚集在一起。特点是：1、共同的理想、价值观、目标为基础，聚集一批具有理想主义色彩和企业家精神的创业者；2、合作为基本模式；合理的利益分配仅是机制保障，但不是根本动力；里面包含一定的无私奉献的“雷锋”精神。（这就是华为所讲的“不让雷锋吃亏”）3、为了满足基本经济条件，也可能有打工层次的员工需求存在。在他们看来，这只是为了理想和目标而组成的互助或优势互补的合作而已。对很多高级人才来说，能够在有共同的理想和目标的团队里面工作，生命将呈现无比的张力。有了这样的层次的整合，其他企业就很难从这个企业挖走这部分人；毕竟每个企业的愿景和价值观是不一样的。 现实中，每个企业都可以有上述三种层次的人力资源整合，每个人才被整合的方式上也可以是上述三种层次的融合（或混合）。我们将这种人才整合理念应用到人力资源各模块时需要认真思考和系统设计的！
