爱华网第三部分 充满机会、诱惑、风险和陷阱的外部环境
一、认识我们所在的系统，而不是切分成内外部环境
从系统论观点来看，我们企业是所在社会系统的一部分，或者算一个子系统；但我们往往会按照内外来区分成企业的内部环境和企业的外部环境。这两种思维隐含的观点是：企业是社会系统的一部分，企业就依赖于社会系统生存，就必须遵从社会发展规律，顺这个发展规律则生存和发展，逆这个规律则被淘汰；那么企业无时无刻不会关注这个社会的发展。而企业将环境分为内外部分无疑将外部和内部地位等同起来了，对外部环境的关注一方面割裂起来了，另一方面关注的程度无疑要少了很多，甚至有些咨询人员也是这样只片面关注几点企业外部环境的。
二、中国政治经济环境
1、 高速发展、高速变革——环境的不稳定性。
改革开放30年来，中国社会确实发生翻天覆地的变化。由于这种高速发展和高速变革给企业带来的机遇是非常多的，但由于对这种发展变革的规律不熟悉，掉进陷阱的也不少。这就是缘于我们变革、发展所带来的环境的不稳定性。
2、 稳定的政治环境
与社会变革特别是经济领域的变革带来的不稳定的情形相比，中国稳定的政治环境是保障社会稳定的核心基石。
3、 中国总经理必须了解中国环境变化的趋势
前面虽然只简单的提及了中国的社会经济的不稳定性和政治的稳定性，实际上隐含着中国企业的关键机会和核心风险。中国总经理必须对这种环境变化的趋势有所了解，才能在抓住关键机会和规避核心风险之间找到一种平衡。（笔者在这不展开论述，有兴趣的朋友欢迎通过邮件和我交流讨论）
三、国际政治经济环境
国际政治经济环境笔者在这不敢专门论述什么，只是想强调中国是国际社会大家庭中的一员，是国际政治经济环境中的一个子系统；按照系统论的思维，我们只有放在国际政治经济大系统中才能找到自己的定位。目前很多对我们企业来说，这一块还属于陌生的规律。
四、如何解决一套策略
毫无疑问，我们讲的一套策略不是一个具体的策略，是建立在对社会经济发展有深刻认识，结合自身的价值取向，如何在社会系统中发挥和展现自己的价值的策略。也是根据实际情形如何把握机会和规避风险的策略。在大企业相对系统知识面，相对管理层，相对各种决策委员会，有一定数量和质量的人才保障和外部协作组织保障。而中小企业只有靠外部协作组织保障，可以是这方面的朋友，可以是专业顾问机构。
第四部分 迎接机遇和挑战
这一部分我们讲中小企业的系统需求和应对措施
一、一套策略
1、 战略：中小企业最初的战略就是生存战略，一旦过了生存期后，改如何发展？有系统环境问题，有价值观问题。需要确定发展战略方向和定位，需要专家顾问团队支撑。
2、 专家顾问团队：如前所述的社会系统的了解需要政治、经济、法律、管理等各种专家顾问支撑。
3、 首席系统专家：如何整合专家顾问的意见和建议，变成企业自己的系统的方向和方案？企业主的能力和知识结构不足以和专家顾问形成接口怎么办？需要首席系统专家去整合，即整合专业，构建系统，形成策略。
二、“情报”和控制系统
1、 风险控制
中小企业的管理规范的问题不强，特别是民营企业，原因前面已经表述过。但对风险控制的意识，却差异很大。在长期的咨询接触中看到很多企业主对风险控制过死，不愿意相信员工和下属，不留半点空间，往往造成优秀骨干的流失；另一类则“用人不疑”，管理上不设防，往往结果是鼓励“好”的员工向“坏”的员工去学。究其原因，主要还是不能正确认识风险的内涵和缺乏有效控制风险的方法造成的。所以，过了生存期的中小企业首先要解决的是有效的风险控制系统，这既是保障过去的经营成果（大多数民营企业主最关心的），也是继续发展的基础前提。
2、 稳定——规范化部分——流程管理
对稳定的经营模块进行规范化管理，有一部分就规范一部分。规范突出的是流程管理，避免企业主个人一言谈，避免企业主的情绪、健康等对企业的发展起到决定性影响。这就是我们常说的例行部分自动化管理，还有不稳定的例外的部分要手动管理。这个过程在咨询来讲，就是以流程为主要内容的规范化管理，在过了生存期有进一步发展意愿的中小企业，特别适用。
3、 信息——控制
信息，建立企业与外在社会系统的沟通渠道。控制，是在系统的影响下，企业仍能主动应对自己的发展方向和节奏。中小企业可以不用信息化软件系统，可以不用ERP系统，但不代表不要信息管理和控制管理。中小企业，特别是企业主，不能封闭的对待外部世界，那将不只是企业发展的问题，而是威胁企业生存安全的问题。
三、高层管理各项任务妥善组织与管理体系建立
1、 关键职能亲自主导。
这是基于企业人才现状，也基于企业主的控制习惯。
2、 其他专业职能妥善建立队伍和团队。
这是企业发展的人力资源基础，也是应对企业主的能力、情绪、健康和接班人的变化。
3、 规范改进——持续推进——系统设计
中小企业管理基础弱，目标是系统设计，但要从一点一滴的规范改进开始，长期持续推进，才有助于企业消化吸收，才有助于转化成企业内部的管理能力。
4、 总设计师、总推进师、改进团队
综上所述，中小企业需要总设计师、总推进师来设计企业的管理系统，推进企业的管理规范化科学化进程，逐步改进优化，提升管理团队
