爱华网因为长期参与房地产企业的咨询,接触过的大多是房地产开发企业,期间和很多企业的中高层领导进行过探讨和交流，总结下来我发现,这几年管控是这些房地产开发主们深为关注的重点问题之一。
可以说,进入二十一世纪以来,很多房地产企业的发展速度太快,快速的赚钱效应使得这批富豪们在企业管理方面无法招架,一方面是企业组织的快速膨胀,另一方面很多房地产主出身草莽,企业伊始只知道如何拿下土地，对企业经营知之甚少，其实这也见怪不怪，因为对于开发主来说拿下土地就意味着赚钱,从房地产开发到交付的过程当中,90%的利润是由开发商攫取的,而这其中的绝大部分利润来源于土地的成本,而工程建设、销售、物业等运营环节的影响相比较而言可以说很小；然而近几年来，随着国家对房地产宏观政策的调控，这种情况发生了很大的变化，开发的利润受到了较大的影响，使得这些开发商开始注重起企业的内耗，由于自身这方面能力有限，咨询力的借助就变得是不可或缺的一个环节，纷纷根据业务的规模及发展阶段积极的进行变革，我们可以从企业组织的变化上来一窥开发企业组织演变的端倪；我们可以粗略的分为以下几个阶段：
一、粗放式发展阶段，这个时间企业主要就一两个项目在同时运转，可以说采用的总部集权的模式，直 线职能制结果，因为组织的规模小，所有的资金、人员、信息在老板投入大量的精力下能能够搞定，这个时间一般老板带着几个亲信副手每人负责一摊就可以搞定，借着国家房地产业一派繁荣的春风，企业可以快速发展。
二、规范式发展阶段，这个时候的主要特征是项目增多，出现人手不够的情况，企业必须要聘请外部的职业经理人来带领项目团队，且出现项目跨市、跨省的现象，老板显得鞭长莫及，以前有事情，打个电话开开会见面的风格显得无力，会太多且不解决实际问题，老板必须要学会适度放权，企业才能够继续快速发展，为了充分调动职业经理人团队的积极性，同时降低企业的内耗，很多开发企业成立项目公司的形式，一般以城市为单位，授权职业经理人在业务方面的权限以方便执行，采用收支两条线进行财务控制，引入集团管理的模式，对开发价值链上的关键接点进行控制。
三、精细化发展阶段，这个阶段以万科、金地为代表，在全国的各大中城市都有项目公司，总部在管理、信息、控制、产品方面的指导能力都需要快速提高，且市场的灵活性及融资能力等要求很强，这就要求总部的某些必须要下放，为了适应市场的快速应变的要求，引入区域管理中心（区域本部）代替集团本部部分职能对城市公司和项目公司进行业务指导和融资运作，加强区域本部的管理，如万科就采用了3+X的模式，以上海、北京、深圳为3个区域本部进行辐射，武汉、成都等独立城市公司采用办事处化运作，总部加大信息化管理，在集团管理、产品线、控制线、信息化四个方面对下属区域本部和办事处进行服务,这个阶段对企业的战略、流程、制度、人力资源管理都有非常高的要求。
