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在众多医疗卫生单位咨询项目中，我对卫生单位的成本核算方面的体会,它仍处于初级阶段。核算管理模式单一，核算工作粗放，成本核算简单而流于形式，致使成本费用归类不规范、不准确，不能完整、准确地反映各科室在医疗活动中消耗的物化劳动和活劳动的价值。面对竞争日趋激烈的医疗市场，卫生单位要更好地生存和发展，必须加强医疗成本的管理和核算。
目前国内卫生单位成本核算管理模式，基本上卫生单位各部门分解为独立的核算单位，分别采取以下四种核算模式：
（一）设立投资中心，投资中心既对卫生单位的总成本、总收入和总利润负责，又对资金及其利用效益负责。
（二）以各临床、医技科室作为每个核算单位的利润中心，每个利润中心对其收入、成本和利润进行全成本核算管理。实施完全成本有利于培养全员的节支降耗意识，有利于进行成本效益的分析，有利于卫生单位经济管理手段的实施和调整，有利于经营者正确把握资金的投向，并能加强环节的管理从而调动全员参与的积极性，以达到降耗增效的目的。
（三）以各后勤保障部门核算单位为成本中心，对其成本进行有偿服务和目标成本控制的核算管理，有利于后勤保障部门的服务内部市场化。
（四）以各行政职能管理部门核算单位为成本中心，对其实行定编、定员和目标成本控制核算。这一模式有利于杜绝职能管理部门机构臃肿和人浮于事，防止不合理的固定成本和变动成本转化给医疗部门、药品部门。
