爱华网咨询项目中，最重要的工作是什么？是沟通！最困难的工作是什么？也是沟通！
尤其是和企业老总的沟通，往往是项目经理最头疼的事情：老总事情多，时间紧，沟通机会少，而偏偏很多成果需要一把手的拍板。这种情况下，老总往往会指定一名副总（往往是负责行政、人事的副总，我们姑且先称之为沟通的“二传手”）来协调项目工作，往往是成果初稿出来，和客户对接小组先碰一下，该副总负责把把关，初步成熟了，再跟老板约时间汇报。这看起来很合理的安排，其实往往会造成项目的延误、被动，甚至失败。
这是因为，在很多民营企业中，老板的领导风格以强势为主（即使表面和气的，实际工作中仍往往是乾纲独断），老板和副总（尤其是负责行政、人事的副总）之间大都是指示与执行的关系，甚至在一些企业中，老板的指示不明确，下属也不敢去问，而是揣摩老板的意图并坚决的执行。这种情况如果出现在咨询项目中，那往往意味着是灾难：一方面，作为“二传手”的副总不敢拍板，也不敢请示（有些小决定也确实不好去麻烦老总），只好揣摩老板的意思给项目传达信息，而这些信息大都是扭曲的，往往会误导项目的进展，白白的耽误时间，甚至陷项目组于被动；另一方面，在项目方案中，屁股决定脑袋的“二传手”往往有意无意的会以本人职责权为出发点提供信息、意见和建议，项目组在这个时候往往搞不清楚这些意见是老板的，还是该“二传手”的，自然会产生一些误判，影响项目进展。
对于作为“客观、公正”的第三方的咨询项目组来说，老板的意见和建议真的这么重要吗？答案是肯定的。在大多数民营企业中，对所在行业理解最深刻的往往是老板，对企业了解最清楚的也往往是老板，尤其是在老板白手起家一手带起来的民营企业中，老板的水平往往决定了企业的水平，老板所处的高度、所看的远度、所思考的深度往往比手下高出一截。从项目本身来说，老板对咨询方案和企业本身的契合度的判断，往往是更准确的。这些不争的事实，也决定了在大部分企业中，咨询项目方案的出台，不可能绕开老板的参与和意见。
老板的意见是重要的，而老板的时间又是很紧张的，所以也就决定了我们做项目的时候，也很难避免“二传手”的出现。既然，我们不得不面对这个事实，那就想办法降低这个事实的负面影响，甚至思考怎么利用这个事实吧。
一要“尊重”。充分尊重这位被老板指定为“二传手”的副总。能被老板指定为初步把关者，往往意味着老板对这位副总的信任，而且，这位副总也往往是“最理解”（当然我们更希望是“能理解”）老板思想的人。充分尊重他的意见，可以最大程度上了解企业的相关信息。而且，尊重往往也是双方合作的基础，有利于项目的协调、进展。
二要“了解”，了解“二传手”的风格和行事方式，这是判断其信息价值的有力参考。
三要“兼听”，不仅仅听“二传手”的意见和建议，针对任何存在疑问的细节，都要尽可能的找直接相关人了解情况，了解全面的信息是方案制定的基础，在见到老板以前，我们拿出来的一定是一份建立在对各种信息充分分析基础上的尽可能“客观”的方案。
四要提高和老板沟通的效率。老板时间少，我们在沟通的“长度”上难以拓展，就在其“宽度”上做足文章吧。把握每一次和老板沟通的机会，把我们的方案给老板灌输进去，把老板的想法挖掘出来。当然，这需要我们在每次沟通前做好充分的准备，包括沟通方式、沟通内容、所提交的文件的形式等等都要考虑到、准备好，坚决不打无准备之仗，不浪费任何一次沟通的机会。
任何事物的出现，都有其利弊，对于我们不得不面对的沟通“二传手”，我们给予充分的尊重，并通过各种方式消除可能产生的负面影响，还是可以转弊为利的。
