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上半年，笔者曾参与一个为一家咨询公司做咨询的项目，有机会对世界咨询机构的发展做了比较深入的分析和研究，对比中国本土咨询业的发展，感慨良多。
咨询公司的核心竞争力是什么？
纵观世界著名管理咨询机构的发展，无论是综合型还是专业型公司，其引以为傲的无一例外是其深厚的积淀，以及这些积淀带来的自有的知识及工具体系。尤其是堪称管理咨询界泰山北斗的麦肯锡、波士顿等知名公司，更是有多种咨询工具被全世界的咨询师和管理人员广为使用。这些工具是使用和传播，是咨询公司实力的象征，也是一种对公司品牌持续的推广。而正是这种建立在深厚的案例积累基础上的知识管理能力、以及其形成的独到的知识和工具体系，构成了各知名咨询机构强大的核心竞争力。
这其实是个很明显的结论，几乎笔者见到的每个国内咨询人员在分析本土咨询机构和国际水平的差距时，都会提到这一点。怪就怪在，知识管理在中国咨询业内，其实是个叫好不叫座的东西，咨询公司管理层也像叶公好龙一样，言必称知识管理，做则有意无意的将知识管理撇在一边。这种现象的存在，究其实际，原因是多方面的。
一是所处企业生命周期的原因，中国咨询机构大都尚处于求生存的阶段，生存问题尚未解决，谈发展是不切实际的问题。投入大量的人力、物力去做知识研发，对大部分一心只为活着的咨询公司来说是很奢侈的事情。
二是市场的原因，中国咨询市场不成熟，咨询公司出现的时日尚短，客户对咨询的认识更是如雾里看花，不得要领，这样的市场环境使得很多咨询公司凭借舶来的管理工具一样也能如鱼得水，在市场上做的风生水起。如此，谁还愿意花大成本，劳人劳力的去搞什么知识研发呢。
第三个是发展思路的原因。对于国内管理咨询界第一阵营的咨询公司来说，企业生命周期、市场不成熟等原因都不应该是其不愿做或做不好知识管理的借口。其最大的原因应该是企业发展思路走入了误区。对于国内大型咨询公司来说，大都经历过如非典、如经济危机等比较大的发展低谷，每次低谷，毫无例外，都是靠着加强营销力量来度过难关的，这也强化了咨询公司管理者的一个思维模式：咨询公司可以和传统行业一样，通过强化营销能力来实现持续发展。企业遇到问题时，管理者第一个反应是：加强营销力量。事实真的是这样吗？
我们可以看看麦肯锡是怎么做的，麦肯锡员工中从事项目，以及从事研发的人员占了企业绝大多数，其业务量的三分之二以上是来自于续单，以及客户自己找上门来的。由此可见，麦肯锡之所以成为麦肯锡，之所以能获得今天的地位和影响力，并不是因为其有着多强的市场开发能力。一家咨询公司，如果其核心竞争力在于市场营销的话，绝不是一件正常的、值得骄傲的事情，这是因为，营销能力很显然是不足以支撑咨询公司长久发展的。甚至，国内咨询公司在度过历史上各次难关之时，营销能力发挥了多少作用也是值得商榷的，比如目前所谓的项目井喷的现象，在多大程度上是营销之功呢？
那么，中国本土咨询机构有没有能力进行知识研发呢？
笔者认为，对中国本土管理咨询业界第一阵营的企业来说，还是有实力去进行知识研发的，而现在也正是一个把握机会，通过知识研发而实现在国内咨询界一骑绝尘的大好时机。这是因为，一方面，这些公司已经有了比较雄厚的经济实力，去支撑进行知识管理，另一方面，这些公司大都经历了十多年的发展，已经有了比较丰富的案例积累，目前也正是一个需要梳理自己多年积累的时候了。试想一下，一个已经有了近千家案例积累的公司，手里都是捧着聚宝盆的，如果对这近千家公司进行跟踪、分析和研究，想不出来成果都很难。如果一家公司掌握了适应中国市场的企业发展规律，总结出了适应中国咨询市场的管理咨询工具，制定了中国咨询市场的工作标准，事实上就已经奠基了自己在本土咨询业界的领袖地位。
愿不愿意沉下心来，耐住寂寞进行知识研发，对咨询公司管理层是一个挑战，因为他们要下决心去投入成本、甚至做出可能影响一时发展的决定。是追求长远利益，还是图一时发展之快，这其中的抉择，是很难的。
从这个意义看来，金融危机何尝不是一次机会，让咨询公司去反思自己的发展路径，修炼一下内功。而目前迎来了所谓咨询项目的井喷，也未必是咨询公司之福啊！
