爱华网那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中成为精英企业的原因，诸如惠普（Hewlett-Packard）、3M、强生（Johnson&Johnson）、宝洁（Procter&Gamble）、索尼（Sony）及摩托罗拉公司(Motorola)。它们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。那么，什么是企业的共同愿景呢？ “愿景”是由英文"vision"翻译而来。目前对"vision"有愿景、远景、景象等多种译法，但均不如"愿景"一词能贴切地反映"vision"的原意。“愿景”包含着以下两层内容：其一是"愿望"，指有待实现的意愿；其二是"景象"，指具体生动的图景。[故事] 在解释“愿景”时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。 可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。因此，共同愿景（shared vision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。 共同愿景阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。共同愿景不同于一般的短期目标，它往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。企业为什么要建立共同愿景？ 第一，建立企业的共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。 工作变成是在追求一项蕴含在组织的产或服务之中，比工作本身更高的目的。苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，AT&T借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，可以深植于组织的文化或行事作风之中。 第二，企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。 它不再是"他们的公司"，而是"我们的公司"。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。 第三。共同愿景具有强大的驱动力。 在追求愿景的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。共同愿景最简单的说法是"我们想要创造什么？"正如个人愿景是人们心中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们结合起来。共同愿景的力量是源自共同的关切。人们寻求建立共同愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。 拥有共同愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。共同愿景之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致。如果组织的愿景被强加于下级单位，它最多能够产生遵从而不会是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，经营单位的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部的全体员工连接起来。不论在总公司或在分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。
[故事] 1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。正是这个愿景，引发出无数勇敢的行动。 因此，如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等怎样建立起他们娇人的业绩和成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是： 裴尔想要完成耗时五十多年才能达成的全球电话服务网络； 福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车； 杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。 佳能从一无所有，到20世纪90年代即赶上施乐复印机的全球市场占有率； 其中最重要的是共同愿景所发挥的功能，这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。三、构建共同愿景应遵循的基本原则 我们已经发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命——我们倾向于称之为BHAQ[发音为BEEHAG，是宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）的目标（Goal）的缩写]——作为促进发展的有力手段。所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异；有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战——就像是攀登珠穆朗玛峰。我们认为，真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自已达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。BHAG引起了人们的极大兴趣——它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。 如美国国家航空航天局（NABA）1960年的登月使命，并不需要一个语言大师委员会，耗费无尽无休的时间，把这目标转换成冗长而不可能记得住的使命宣言。目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都很容易理解它。我们发现，很多公司的使命宣言缺乏激励作用，原因在于其中没有包括BHAG的有效结构。 BHAG不应该是一种赌博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但组织必须坚信自己一定能实现目标。实现BHAG需要付出极大的努力，可能不定还要有一点点运气，我们在帮助企业构建愿景时，常建议它们从以下四个方面来思考；1、 宏伟 一个愿景要能够激动人心，首先就不能是普通和平凡的，而必须具有神奇色彩。要能够超越人们所设想常态"水准”，体现出一定的英雄主义精神。大多数人是为了一种意义而活着，并追求自我实现。远大的组织愿景一旦实现，便意味着组织中个人的一种自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。2、 振奋 表达愿景的语言必须振奋、热烈，有感染力和影响力。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。它应当鼓舞人心。共同愿景越令人振奋，就越能激励员工，影响他们的行为。愿景规划给人鼓励，它为人们满足重要需求、实现梦想增添了希望。 3、 清晰 愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描述，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以发挥。4、 可实现 愿景"宏伟"的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有可实现的"宏伟"才有意义。因为愿景不是单纯为了激发想象力，而是激发坚定的信念，愿景如果不能被认为是可实现的，就不可能有坚定信念的产生。[案例] “惠普之道”指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道.惠普公司的创始人之一--戴维8226;帕卡德在1995年出版的《惠普之道》（《The Hp Way》一书中对其进行了详细的介绍。 戴维8226;帕德1912年出生于科罗拉多州普韦布洛，1930-1934年就读于斯坦福大学电机工程系，1935-193年受聘于通用电气公司，1938年攻读斯坦福大学研究生学位，1939年和比尔休利特创办惠普公司，1958年任斯坦福大学董事长，1964年年任惠普董事长，1969-1971年担任美国国防部副部长。 惠普之道可概括为以下几个方面： 1．依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务则不是降价来扩大市场份额，将大部分利润于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。 2．致力于创新：惠普公司一直在开展真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。 3．倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。 4．对人的信任：惠普公司聘用最优秀的人暑，强调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。 5．组织的扩展：在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需要。 6．组织的管理：惠普的"目标管理"政策是指这样一套管理体系：通过明确提出总目标并取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲学、自由企业制度的精髓。 7．对社会的责任：公司有责任履行一个好的集体公民的义务，包括对公司的职工、顾客、供应商和整个社会负有重要责任，而不仅仅只是为股东赚取利润。惠普公司1994年向教育界和其他非营利性组织捐赠6400万美元。 壳牌集团董事阿里8226;德赫在其1997年出版的《长寿公司》一书中总结了长寿公司的四大特征：财务保守、宽容、凝聚力和对环境敏感，这四大特征与惠普之道有异曲同工之妙，很值得我们的企业家借鉴。
