爱华网一位很优秀的工程师被提上了总经理的职位，这似乎是理所当然的事情，业务主导型的企业，技术骨干晋身的机会很大，这样可以起到积极引导作用，给队伍树立起模板，也能通过这样的技术权威正面带动业务增长，形成团队“自然的”凝聚力。
结果偏偏不太理想，总经理热衷于自己的技术工作，成天价趴在图纸上或写或画，更与技术团队打成火热一片，公司疏于管理，业务承揽，绩效考核，部门协调，事业规划等诸方面该是总经理认真考虑的问题基本闲置一边，工程师只是被人为的提溜到了一个管理职位，依然降低身份混身普通一名技术人员，从职业道德而言，我们还是很钦佩这样的好职员，至少是在自身领域做得完美。所以我们需要回头分析大老板的决策，技术骨干究竟距离职业经理人有多远？
职业经理人的素养远非技术人员所能具备，尽管有不少行业出身的干得很好的经理人，但那也是在转换角色以后全身投入这样的岗位，慢慢打磨出的素质。如本例所述的工程师，就算他有再高的职业造诣，不能转变其工作性质和方法，带给公司的将是灾难，对其本人也将是尴尬的结局。
有篇讲述企业变革管理与创新的文章中说到治理混乱的企业状况时形象的描述为董事长干总经理的活儿，总经理干部门经理的活儿，部门经理干业务员的活儿，业务员干秘书的活儿，作为这个循环的结点，秘书干了董事长的活儿……这是我们惯常能认识到的典型的降级管理的企aihuau.com业形象，也是企业发展中遭遇徘徊不前的症结之一，谁对谁负责，谁是这个管理循环的发起者与终结者，都没有实质上明确的分工，非要等到股东们表态要彰显自己的权力的时候，企业的发展基本上已经步入了停滞乃至衰退期。
所以，就以技术骨干成长为职业经理人这个话题，我们探讨作为“职业”经理人的素质问题。所谓职业经理人，是指以经营管理企业为职业，“将所经营企业成功视为自己人生成功”，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。“职业”是参与社会分工，利用专门的知识和技能，创造财富，并获得取合理报酬与精神需求的工作。简而言之，就是以“管理”为本职工作，与具体业务的联系比较朦胧，这也就是为什么职业经理人可以在不同的行业跳来跳去，完全不拘泥于行业的属性，其所担任的主要工作只是管理好和具体业务相关的人与事而已。“管理”一事，一通百通。业务人员晋身职业经理人必须跨越这一道坎，虽然其本来具备的业务能力不妨碍他成为经理人，但需要做到的是从心理、工作属性、能力等方面全方位实现转换，而不是流连于业务层面干部门经理和业务员的活儿。
需要提升的就是管理本身的技能。管理也是一项技能，可以在具体工作中得到经验累积，也可以在全新的职场环境中得到锻炼。职业经理人直接和企业的成败相关联，也是在企业的发展中实现职业经理人的价值，这种价值体现是与这个企业相关的诸多事项紧密联系在一起的，换句话讲，如本例中提及的工程师，如果他还是“一意孤行”埋头于设计图纸上，很显然他放手了其他的更多的工作，唯有从这些事情中抽身出来，才有可能全盘考虑，运筹帷幄，真正“管理”起来。
从企业长远发展考量，这位工程师或者更好的选择是技术部门的领导，企业董事会应着眼于大局，择选专职管理人员来打理企业。忍痛割爱，长痛不如短痛，对技术骨干的考核全盘分析，实是扶不上的“阿斗”，不如弃之，有些人的成就只能放在那个固定的天平上衡量，何苦落得“双输”才痛定思痛呢！
