爱华网七伤拳，崆峒派传世武功，乃崆峒派祖师木灵子所创，后来明教金毛狮王谢逊夺得《七伤拳谱》古抄本，终于练成。
所谓“七伤”，乃是先伤己，再伤人。谢逊练此拳时伤了心脉，以至有时狂性大发，无法抑制。而张无忌已有绝顶内功，再练此拳，便无妨碍。（见金庸《倚天屠龙记》）
营销之道，道理相同，想要得到，必须先付出，也就是所谓的七伤拳的“先伤己，再伤人！”。
营销就是让销售成为多余
销售是什么？销售是你找别人。
营销是什么？营销是别人找你。
对于企业来说，从销售到营销，是一个进化的过程。是中国经济发展的必然。
彼得·德鲁克说：市场营销就是创造顾客。市场营销的理想就是不采取任何销售行动。唯有市场营销才是任何企业都不可或缺的基本功能。
科特勒：营销并不是以精明的方式兜售自己的产品和服务，而是一门真正创造顾客的艺术。
德鲁克大师的表述简明扼要，科特勒大师则有点拗口，需要你在思考时转转方向。但基本意思都一样。那就是指出营销的重要性。
在中国有营销吗？有！佛道两家均是。和尚道士们建庙在深山老林之中，但信徒们趋之若鹜。原因何在？他们从不乞求，而是宣扬灵魂救赎。冥冥大众，灵魂深处苦海，急aihuau.com需指引，于是自然皈依山门。
而历代的统治者们，则不一样。为了自己的奢侈生活，横征暴敛，并且越来越贪婪。强加在百姓头上的税收，日复一日的增加！老百姓的回答是什么？造反！把统治者从宝座上赶下去！或者砍掉他们的头颅！
佛道两家虽然历经几多王朝兴废，但依然香火不断，悠悠几千年，至今依然能听到寺院的钟声回响在尘世间。
营销和战争
战争的目的是什么？从新分配资源。资源包括哪些？土地、金钱、粮食、女人……
营销的目的是什么？创造更多的顾客。顾客就是资源。资源包括哪些？市场、资本、技术、员工……
市场等于土地，资本就是金钱，粮食就是生命，员工包括小蜜、二奶、情人、以及老婆…
营销和战争，本质其实是一样。不过，前者是以生命作为代价，后者则以资本作为代价。前者受到人们的谴责，后者则被人们拥护。
战争有几千年的历史，从人类诞生开始，它就存在。人类从战争中所学习的东西，是人类最可宝贵的资产之一。因此，从战争中学习，是营销最主要的学习渠道之一。
营销的根本原则都是最简单的
事实上，人人都知道营销，人人都需要营销。问题只在，如何营销？回顾国内营销发展史：4P、CI、4C、IMC…到今日，各种营销理论更是甚嚣尘上。
理论越复杂，执行难度越大。理论越完美，落地越困难。
图难于易，为大于细。
往往简单的就是有效的，有效的都很简单。但人们常被观念误导，认为越复杂，越高级。人们需要走出自己的思维误区，营销也不例外。
七条消费品营销法则
七是一个神奇的数字。上帝创造世界用了七天、一周有七天、佛家打“禅七”“佛七”、人类一次性只能记忆七个……
七条营销法则，将带给你营销上什么样的神奇的变化呢？上帝创造世界是从第一天开始的，那么我们探讨营销法则就从第一条开始。
第一法则：产品聚焦
老子说：少则得，多则惑。
但习惯的观念却是多比少好！房子是越多越好，存款是越多越好，女人是越多越好…
从某个方面来说，的确是越多越好。但我们却是在混淆因果，有些东西是结果，有些东西则是原因。
房子、金钱、女人…都是结果，而不是原因。营销则是原因，没有前因，哪来的后果？
人的生命有限，人的时间有限，人的精力有限…因为生命有限，所以决定了我们一切都有限。所以房子会有限，金钱会有限，女人会有限…
营销，我们面临的最大的问题其实只有一个，那就是能够分配给我们的资源总是有限的！
一桶水，我们不可能给每颗树都浇一点；一碗饭，我们不可能给每个人吃；同样，一块钱，我们不能分给十个人…资源越分散，起到的作用就会越小。
聚焦，就像放大镜，能把阳光聚在一点上，从而点燃纸张。
所以，少比多好！ 卖一个比卖十个好，卖一个比卖十个更好卖！
案例一：伊利奶粉事件
2002年底，伊利奶粉共有60多个产品，但没有一个明星产品。产品品种过多，配方奶粉比例过低，婴幼儿奶粉增长过慢成为伊利奶粉的核心问题。
对伊利来讲，液体奶、冰淇淋全国领先。奶粉呢？伊利是后期进入者。与三鹿和完达山等本土品牌相比都不具有太大优势。
无论从销售量、销售收入，还是配方奶粉比例和产品毛利，伊利奶粉都曾经处于弱势地位。尤其是婴幼儿奶粉的销售收入连前5名都排不上，成为典型的弱势品牌。
通过将年度营销资源的80%集中在婴幼儿奶粉和方便装奶粉上，其中将新配方婴幼儿奶粉放在推广策略的首位。
2003年，基本改变了这种命运，在短短的一年内便成就中国奶粉行业罕见的销售业绩，打造了一个品牌从弱变强的神话。
案例二：姗拉娜事件
90年代中期，姗拉娜面临着倒闭之虞。原来的企业主发现自己已经经营乏术、山穷水尽，不得已只好卖掉企业。
新接手的老板，拥有200万的资产， 300万的负债。形势逼人，新老板开始了大刀阔斧的改变。企业原来数十个产品的生产全部停掉。只保留了一个产品——姗拉娜痘浆膏！
这是一个很有特色的产品，特色在于市场，也在于产品功效。在众多的市场中，姗拉娜选择了中学生。
中学生是一个特殊的群体，敏感而自信。他们不愿意青春痘影响自己的形象，对于产品有很强的需求，同时消费能力很强。那个时候，无论农村还是城市，经济都在持续发展。
姗拉娜痘浆膏以“战痘英雄”形象，伴随着80后迅速成长，姗拉娜企业也一路飞奔！
姗拉娜痘浆膏的成功是有目共睹的，烙印在了80后这群主力消费群体心目中。也至于姗拉娜新推出其他化妆品时，却得不到这群体的欢迎。
战痘英雄的形象已经成为定格！
太成功，也有烦恼！
案例三：咳感康事件
奇力制药，成都本土制药企业。旗下拥有多个产品。口服药品有40多种，注射液一样，也有40多种。
曾经的奇力制药，业绩良好时，一年的销量曾达到2.5个亿。但好景不长，九十年代末期始，销量每况愈下。
2008年，由于经营不善，面临停产之虞。新老板接手，锐意整顿，立志重新盘活企业。
此时，我公司作为营销顾问全面介入。 经过对奇力制药整个产品体系的分析和研究，我们建议，放弃奇力原有八十多个产品的生产，集中生产一种产品——咳感康口服液。
该产品主要用于治疗感冒，以及感冒引起的各种症状，尤其是咳嗽，疗效独到。荣获国家专利，保护期还有十几年。纯中药制剂，副作用小，符合目前市场绿色安全用药需求。
该产品在四川市场拥有良好的口碑。在我们的走访调查过程之中，还有一些老顾客依然能清晰的记得该产品。
关于该产品，其实打动我们的不是一串串数据，而是围绕该药品的一个细节，一个小故事。
据生产部门的讲述，该产品在重新申请批号的时候，生产了一批样品，用于递交相关部门检验。通过审批后，还剩下部分样品。于是，这些样品全部被试验人员自己带回去，作为家庭备用药品。
这虽是一件小事情，但足以说明该产品拥有过硬的品质，值得信赖。
公司新领导层，经过反复协商，最后一致赞同我们的建议，决心以咳感康作为主打产品，重新包装，尽快推向市场。
经过几个月的努力，市场调查、重新定价、包装设计、瓶型设计、产品卖点提炼，新的咳感康终于重新上市。在5月面向全国市场召开的招商会上，一举实现了2000万的销售额！奇力制药呈现出一派全新的气象！
曾经80多个品种，销量不过500万，如今一个产品，半年的销量就已经突破2000万。奇力制药的重新扬帆起航，得益于产品的高度集中！
人人都懂得道理，人人都在违背。
关于产品聚焦，其实不是人们不懂这个道理，而是人们在执行的时候，总是容易产生偏差。想要更多，是人类的本性。
这是人性所然，能做到始终清醒的人并不多。联想以电脑起家，后来开始多元化，做手机，做相机…结果怎样？手机部门出售，神州数码关门大吉，柳传志再度复出…
产品聚焦，是中小型企业快速发展的关键。
于是我们的结论如下：
如果你是一家小企业，你需要聚焦，因为你的资源有限，不足以支撑你多元化的设想。
如果你是一家大企业，你也需要聚焦，因为面对跨国企业，你会发现自己太小！小得不足以在多一个产品上竞争！
如果你是新公司，你也需要聚焦，因为只有聚焦，你才能在过度竞争的市场上杀出一条血路。
如果你已经不是新人，你一样需要聚焦，因为新的企业就像一把尖刀一样扎向市场，产品线过长，正好成为目标！
如何聚焦？
首先，你需要对自己的产品进行评价，以期决定是否需要保留那么多的产品。
评价的标准包括以下几个方面：
产品未来潜力有多大？
改变此产品能带来多少附加的销售？
改变营销方式能带来多少销售？
如果放弃该产品能给管理者带来多少时间？
如果放弃该产品，企业有别的提高销售的可能吗？
这个产品为公司提供了多少毛利？
这个产品在多大程度上帮助了其它产品的销售？
等等。
对照上述问题，仔细问自己，然后开始行动！观念很重要，但只有行动才会产生结果！
第二法则：改变价格性格决定人的命运，价格决定产品生死。
五粮液、西风、洋河大曲、泸州老窖…曾经被评为“八大名酒”。但今天，五粮液已经成长为中国白酒的顶尖品牌，个茅台分庭抗礼！泸州老窖则沦为三线品牌，已成为低端白酒的代言。
同样的基础，不同的结果。是什么原因？五粮液的成功得益于其对品牌形象的塑造，在别人还停留在计划经济时代，五粮液则已经开始市场化建设——打造品质，塑造形象。
而其广为人们所称道的决策，在于其实施的价格政策。从八十年代起，五粮液开始不断调整价格，以跟上消费水平的发展。曾经一度越过茅台，成为国人心中的第一白酒品牌。
如今，涨价已经成为五粮液以及众多高端白酒保持地位的手段，以至于每年春秋季节都会传出涨价的消息。
而泸州老窖则是另外一个相反的案例，在五粮液不断涨价的同时，泸州老窖则坚持“中国民酒”的定位，始终坚挺着，多年从未改变其主力产品的价位。
直到2000年后，泸州老窖猛然发现，自己已沦为低端酒，而五粮液已经高不可攀。
亡羊补牢，犹未晚矣。泸州老窖穷则思变，于是推出国窖1573，针对高端白酒市场。并同时不断提高泸州老窖特曲系列酒的价格，于是其元气才开始慢慢恢复。
价格是一种信号，意味着高品质。虽然不是所有高价格的产品都具有高品质。但高品质的产品一定会是高价格。消费者的习惯认知，你无法改变。
格兰仕微波炉，不但为营销人员，也为消费者所熟知。格兰仕发动的微波炉价格战，一举摧毁了国外电器在这个行业的优势地位，甚至沦为配角。
1992年，格兰仕初闯微波炉江湖。
当年，国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元，格兰仕每年的广告预算仅1000多万元。
怎么办？格兰仕的杀手锏是采用自杀式策略——“价格战”，发动一波接一波的事件营销。
格兰仕的“价格战”有两大特点。
一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价。
二是降价幅度大，每次最低降幅为25%。从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。
格兰仕的数次大规模降价，促使微波炉的利润迅速下降，规模较小的企业根本无法抵挡。
至此，中国市场的微波炉企业从100家减少到不足30家，格兰仕的市场份额一举突破70%。
格兰仕发动的价格战，人称七伤拳，伤人也伤己。董事长梁庆德拜访河南一家经销商时，对方直言不讳的说：德叔，做你的产品根本赚不到钱，连请你吃饭的钱都不够！德叔黯然神伤。
在价格战之后，格兰仕开始向价值战转化。当然，那是后话，是在格兰仕成为全球微波炉霸主之后。试想，如果没有格兰仕前期的价格战，哪来现在的价值战？
价格永远是市场营销最犀利的武器，也是一把双刃剑。但你不得不考虑，因为你不用，对手却可能用。
提高价格，使得五粮液的盈利率不断提高，成为业界公认的白酒大王。降低价格，使得格兰仕一枝独秀。
五粮液有利润，格兰仕有规模。因此，改变你的价格，将使你要么上规模，要么上利润。
为什么要改变价格？因为80%的企业定价都不合理！虽然人人都讨厌变动，但这个世界变化的速度却以加速度发生。当然，最明显的好处在于，改变价格可以提升你的利润，或者扩大你的规模。
如何改变价格？要么提升价格，要么降低价格，别无他途。问题只在于，什么情况下，应该提高价格？什么情况下，应该降低价格？
你想要高利润的时候，你可以考虑提高价格。在工业品行业，2%的提价能带来50%的利润增长；在零售行业，2%的提价，能带来60%的利润增长，在消费品行业，2%的提价，能带来15%的利润增长…
如果你想要上规模，则需要降低价格。这一模式，为电子消费品所通用，新产品总是在一段时间后，就迅速降价，从而实现销量的快速增长。但降价幅度小，对销售不会产生太大的推动。
如何降低价格？降低平均折扣；不让低级人员拥有特殊的折扣权限；借推出新产品提价；通过改变包装提高价格；通过改变收费方式提高价格…等等。
五粮醇是五粮液系列品牌之一，2004年推出了一款新包装，模仿五粮液原包装，简单而大气。本人当时负责西北市场的上市推广，新疆一家经销商接手了该产品。
在该市场，五粮醇原有3D包装已经销售了一段时间，终端零售价格在50元左右。综合分析各种因素之后，本人建议新包装的价格定在100以上。虽然供价相同，但新包装给经销商预留了更多的利润空间。
预期相同，新款五粮醇上市之后，市场反响不错，销售一举盖过了原包装，给各级经销商都创造了更高的利润。
五粮液保健酒有限公司有一款“兴旺发”， 125ML装，供价不高。在与其代理商的沟通中，发现她的经营思路，就是对价格策略的巧妙运用。
产品初期的定价为十多元，但经销商不愿意接招，终端零售也不好。代理商几经考虑之后，将价格提高到三十多元。并配备了一些促销品。结果，市场逐渐打开，至今一年也有近五百万的销售。
高价格才有高利润空间，经销商才愿意接招，终端也愿意推广。价格对很多产品的推广起到了关键性的作用。
提高价格的措施很多。随着消费能力的提升，适时提高价格，也是保持品牌价值不变的有效措施。
与之相反，对另外一些行业，以及一些产品来说，必须考虑如何降低价格，从而获得规模效应，把总量做大。
常见的降价方式有：
降低自身利润，让利消费者；
砍掉多余的销售层级,间接实现降价；
同一产品，采用不同价格；
通过边际合作，实现产品/服务的互换；
…
如同格兰仕一样，通过不断压缩自己的利润空间，促使企业的市场占有率不断攀升，随着生产规模的扩大，再度降低价格，再度扩大市场规模…如此循环。
格力空调因和国美电器发生冲突，于是放弃了国美空调，另辟蹊径。走和经销商联合自建终端的路子，通过降低渠道费用，下降价格，让利消费者，从而在另一个渠道上赢得了市场。
可口可乐针对不同的市场，采用不同的零售价和供货价。如供给超市的价格就很低，零售价在2元左右。而供给机场和夜店的价格就很高，零售价自然也水涨船高。同一产品不同价格，可口可乐是典型。
而服务互换的事例，则有杂志和酒店，通过广告换房间的形式，实现了资源的有效利用，并通过这种形式提升了形象和业绩，使企业逐步走上良性营运轨道。
价格的弹性系数是广告的10倍。这意味着，价格的改变比广告能给你带来更直接的效益。
价格是唯一不用投入而又能迅速改变营销现状的的措施。因此，价格值得你好好研究。
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第三法则：广告轰炸
广告，相当于把一辆夏利开进中央电视台，而开出的则是一辆奥迪。秦池酒老总如是说。因这段话，广告的效用被人们广为认知。
广告被人们热捧，也为广告主带来了丰厚的收入。同样也有很多广告主“折戟沉沙”“饮恨广告”，如秦池酒、爱多电器、雅克V9…
人们因秦池、爱多的倒下，而开始反思，广告真的就那么有效吗？有人认识到了广告的局限性，谨慎的使用；有人则弃之如敝屣…
其实，认识它的局限性，但也要认识它的价值，因为没人知道的产品没人要 。广告仍然是最直接的传播手段，会让更多的人认识你。
脑白金每年几个亿的广告量，持续了这么多年，一直未停。一个短暂的产品如今依然能为企业带来丰厚的利润，来源于什么？广告功不可没。
笔者曾经服务过的天伦月饼，是成都本土的一家食品公司。2005年，公司老总将企业作价3000万抵押给银行，拿到现金之后，将其中的2000万用于电视、户外广告，以及演唱活动，另外1000万用于生产设备的更新和改进，营销队伍的组建。当年实现销售收入过亿，利润将近3000万。
广告，有其不可替代的作用，善于运用，依然能使你的企业快速成长！以下，探讨一些广告的原则。
沉默不再是金。只有你开口说话，人们才能听到你的声音；只有听到你的声音，人们才能明白你在说什么；只有明白你在说什么，人们才有可能回应你。想要人知道，一定要大声说出来。
不要说的过多。话不是说得越多越好。说得越多，人们记住的越少。丘吉尔在演讲时只说了一句，全英国的民众都为之疯狂。美国总统林肯的每一次演讲都很短，但都揭开了美国历史的新篇章。
重复、重复、再重复。想让人记住的根本方法，就是重复。脑白金“今年过节不收礼，收礼只收脑白金。”这广告持续了多少年？几乎每个中国人都能记住了！
关注买点，而不是卖点。其实就是换一个角度看问题，站在客户的角度考虑一下，我买一件东西的理由是什么？找到这个理由，这就是买点。而卖点很多程度都是厂家的yy。
与众不同。除非你来自火星，否则没什么不同。相同的东西你不能卖给相同的人，人们更愿意接受不同的东西。因此，无论广告的形式还是内容，都要和竞争对手的不一样。
找对客户。如果你连自己的客户是谁都不知道，那么你就危险了，就像子弹，射出去总得有方向。当你找对客户时，广告的形式就不再是重点。说对就行。
当广告没有效果时，要立即停止。有效才能继续。事情往往是这样，有效的行为一开始就有效。无效的行为一开始就无效。给自己一个底限，超过这个底限，那就立即停止行为。
过犹不及。广告遵循广告效益递减规律。当广告投入达到一定数值的时候，再继续投放广告，产生的效益就会降低。再继续投放就是浪费。浪费是可耻的。
爱要大声说出口，这也是广告！
第四法则：公共关系
什么方式比广告更有效？答案是公共关系。
一个很经典的比喻：消费者穿着厚厚的衣服，想要让他把衣服脱下来怎么办？广告就是风，用劲吹，但消费者却将衣服越裹越紧；公共关系如同太阳，给消费者以温暖，很快消费者就主动把衣服脱掉。
蒙牛飞天事件。神州五号飞天，是中国人的一件大事，亿万中国人翘首以盼。多少的眼球啊，多大的市场机会啊！ 蒙牛抓住了这个机会，使自己成为了中国宇航员专用奶。人们在为中国的宇航成就欢呼的时候，同时也记住了这个名字——蒙牛！
每天一斤奶，强壮中国人。温家宝总理在视察贫困地区时，面对着那些营养不良，生活艰苦的孩子时，深情的说过一段话：我有一个梦想，那就是希望每一个中国的孩子，每天都能喝上一斤奶！
蒙牛敏感的抓住了这次机会。以“每天一斤奶，强壮中国人”为口号，发起了送奶行动，开展了针对贫困地区的孩子赠送牛奶的活动。虽然有炒作之嫌，但又一次吸引了无数中国人的眼球！
眼球即经济！
亚运火炬。神州热水器在90年代之前，还是默默无闻。一直苦于找不到提升自己知名度的机会。当这个机会来临的时候，它没有放过。
1991年中国举办亚运会。组委会却在为火炬还没着落发愁。国内很多厂家无意生产。对很多企业来说，数量少，而且还要技术攻关！难！
神州热水器意识到这是一个机会，于是主动提出不收钱，免费提供。通过技术攻关，神州热水器生产的火炬达到了组委会要求。借助这次事件，神州热水器大力宣扬自己的技术成就。一举成为了国内知名热水器生产厂家。
海尔的冰箱是如何出名的？是张瑞敏砸出来的。八十年代，中国的家电企业非常多，海尔并不是很知名。但海尔对产品的质量要求，一直很高。
一批不合格的冰箱出炉，当检查出这个结果时，海尔总裁张瑞敏愤怒之下，一举将这些冰箱砸掉。此消息不胫而走，从此，海尔质量受到消费者广泛关注。由此，海尔也走上了快速发展道路。
公共关系就是对各种事件的灵活运用，大至国家大事，小至企业内部事件。通过对各种事件的巧妙利用，达到提升企业美誉度的目的。
公共关系与广告相比，其效应相对较慢，而且对运作者的要求相对较高。因为它是非常规事件，突发性时间，要求反应快，而且要结合企业和产品，找到最佳契合点。
但公共关系对品牌的塑造是非常有利的，能达到广告无法达到的效果。脑白金多年的广告，让全中国人民厌恶；史玉柱偿还巨人大厦欠账，又让人们原谅了脑白金的不是。
脑白金即史玉柱，史玉柱即良心！杜成斌说做食品就是做良心，他的良心是用嘴在说，史玉柱则用行动！
公共关系，能改变企业命运。
第五法则：创新定位
先看几个经典案例：
“艾维斯在租车行业中屈居第二。那干吗还找我们？因为我们更努力。”
艾维斯是定位史上最著名的案例，被人们津津乐道，但这样的定位实在是前无古人，似乎也后无来者。因为，迄今为止，还没有第二个这样的案例出现。
艾维斯连续13年亏损。但从承认自己是第二之后，就开始盈利。
头一年120万美元，第二年260万美元，第三年500万美元。然后高价卖给了ITT公司。
“农夫山泉有点甜。”
这是农夫山泉的广告词，一样被人们津津乐道。但帮助农夫山泉大卖的却不是这句广告词，而是它挑起的“水营养”之争。
农夫山泉之前，纯净水大行其道，乐百氏以“27层净化”遥遥领先，一枝独秀。纯净水的概念被一些企业发展到极致，一个品牌甚至说自己有1000层净化。
纯净水的影响力之大，农夫山泉一开始也是跟风而上。但这个市场已经有先行者，农夫山泉的市场地位微不足道。
打败竞争对手最好的方法就是成为反对者。农夫山泉开始思考。中国有句古话，最危险的地方也就是最安全。反之，这句话也成立，最安全的地方也最危险。
纯净是纯净水的最大卖点，恰恰也是它最大的弊端。你是纯洁了，却没有了矿物质，没有了微生物，没有了这些东西，也就没有了营养！
农夫山泉给了纯净水当头一棒。这一棒，让对手暴跳如雷，群起而攻之。有一句话说：真理总是掌握在少数人手中。水营养的真理就掌握在农夫山泉手中。
农夫山泉抗住了对手的反攻倒算，赢得了专家及消费者的认同。对手始而哗然，然后哑然，最后默然。农夫山泉胜出，农夫山泉成为水市场的老大。
“我们的猫食，只卖给那些有个性的小猫！”
这是英国一个叫FCS品牌的猫食的广告词。从前的猫食，宣扬的是营养、健康、环保、绿色等概念。
FCS则是跳出习惯性诉求，抓住“个性”一词，将自己的品牌完全与其它猫食区隔开来。
没有人愿意自己的猫死气沉沉，每个人都认为自己的猫独具个性。于是FCS迅速成长起来，占据了英国猫食的30%市场份额。
一个巧妙的定位，足以成就一个产品。
有这样一个故事：古代有个县令，很怕老婆。一天突发奇想，想看看自己的属下有哪些人怕老婆。于是命令怕老婆的人站在一边，不怕的站在另一边。
衙门里人几乎全都站在了一边，只有一个人站在另一边。县官感叹的说：全衙门这么多人，就一个人不怕。于是就问那人：你为什么不怕？
那人回答道：不是我不怕，实在是我老婆不许我到人多的地方！
或许那些人都是为了迎合县太爷，但这个人的方式最聪明。
这就是定位，内容一样，形式却与众不同。
如何对市场进行定位？
首先我们要对市场进行调查研究，做到真正了解市场。不了解产品和服务，你就不可能作出准确的定位。
毛主席说：没有调查就没有发言权。想要知道梨子的味道，你就要亲自尝尝。
《水浒传》里三打祝家庄，第一二次失败，就是因为不调查不了解，结果损兵折将。第三次则不一样，先派了两探子卧底，用计撤散了三家联盟，外面大兵压境，这样才打败了祝家庄。
金六福当年能做得那也好，和吴向东大部分时间在市场上考察分不开。据说，一年中他有300天在市场上！
调查就像十月怀胎，结论则是一朝分娩！
其次，对目标市场进行分类，越不寻常的分类方式越好。与之相反，越是寻常的分类方式越不具有竞争力。
关于不寻常的市场分类方式，没有现成的方法，如果有，那很快会再度落入俗套。因此，只有你找到属于自己的方式，你才能成为定位的高手！
七喜的“非可乐”、大众的甲壳虫“小的就是好的”、金帝巧克力“只给最爱的人”…都是经典的定位案例。
你要做的，就是与众不同。
然后，定位目标市场，从分类的目标市场中寻找一块属于自己的领地。大众从“大、中、小”里面选择了“小”，七喜从“可乐、非可乐”中选择“非可乐”，FLCS从“没有个性、有个性”里选择了“有个性”…
分类之后，当然选择也很重要！选择不同，结果不同。
再次，发现合适的定位口号：用一个词来占领消费者的大脑。经过前几步，产品的独特性其实你已经找到，关键在于要用一个大家都熟悉的词表达一个令人耳目一新的观念。
最后，针对性的定义其它营销措施。包装、价格、渠道、促销、广告等等。然后，一切水到渠成！
定位发生在消费者头脑中，而不是其他地方。
如何进入消费者大脑？
消费者的大脑就像一道大门。如何才能打开这道门？营销界的先驱们做了不少工作，其中有人总结了以下五种方式，通过这五道门，我们就可以进军消费者大脑。
第一个方面就是利益和好处。你的产品要能给消费者带来明显的利益，这样消费者才能接受你。乐百氏的好处是“纯净”，农夫山泉的好处就是“有营养”，甲壳虫的好处是“小”…等等。第二个方面，要符合消费者心目中既有的价值观念，或者说行为规范。
第三个方面，就是你带给消费者的感受，当然是一种美好的感受，是一种经久难忘的体验。
第四个方面，定位要符合消费者对自己的定位，能凸显其身份。劳力士手表、LV包、保时捷汽车…这些都是身份和地位的象征。消费群有一个重要的心理特征，那就是对自己的目标定位法，自己不属于某个阶层，但却总是在模仿这个阶层的行为作派，自己把自己划为某个自己期望的阶层。
第五个方面，定位要传达一种感情和关爱。金帝巧克力的“只给最爱的人”，就是一个很好的例证。
上述五个方面，描述了通向消费者大脑的路径，至于你是否能到达，则是另外一回事。
套用一句古话：运用之妙，存乎一心。定位之道，需要用心感受。
第六法则：创新产品
秦池倒下了、爱多倒下了、飞龙倒下了、德隆也倒下了…
还有谁没有倒下？海尔没有、联想没有、茅台没有、万和没有、神州没有…
倒下的企业有一个共同的特点，广告比产品做得好。秦池酒的原酒在四川，山东的工厂根本不冒烟。爱多倒是有自己的产品，产品质量却不敢恭维。德隆根本就不做实业，做的全是资本运作…
还活着的企业也有一个共同特点，产品质量好。海尔就是靠质量起的家，随后又建立了中国最完善的售后服务体系；联想的电脑在中国首屈一指，就算是和国外品牌相比，也毫不逊色…
茅台延续的是几个世纪的传奇，万和从来不做广告，神州的技术是热水器领域最先进的…
只要你稍稍留意，身边的变化也能让你感触良多。曾经遍地都是的武汉鸭脖店，现在所剩寥寥无几；廖记棒棒鸡，曾经风光一时，如今气息奄奄；那些曾经遍地开花的连锁加盟店，总是昙花一现。
如今依然风光无限的企业，有几个能坚持下去？北京布鞋现在到处都是，市场有那么大吗？紫燕百味鸡，成都大街小巷都有，又能风光到几时？
根据以往的经验，起来的越快，倒下去的越快！这就像流行病，来的快，去的也快！做商业，千万别赶热闹，因为赶热闹的人总是后知后觉，潮起时看不见，潮落时听不到。最后裸死在沙滩上。
相反，那些老店子，只在一个地方，很多年才会开一家新店。稳健经营，注重质量，让这些企业活得更好。
这世界上，只有一个真理会永远长久。那就是——只有真正的好东西才好卖！
茅台卖了几百年了，如今成为中国白酒第一品牌，过去是最好的，现在依然是。北京烤鸭店、北京同仁堂…开到哪里，火到哪里。
每个企业都知道要做最好的产品，但有几个企业能真正做到呢？我们总是急于做大。因为很多专家告诉我们，我们不大，就只有死路一条。
正是在求大，求快的影响下，中国的企业丢失了最根本的东西。大是大了，但却不强。其实，中国企业的大，就像肥皂泡，自己吹出来的，能骗到不明真相的老百姓。但根本经不起市场的检验，见风就破。
与其编织这种肥皂泡式的强大企业，还不如先做一粒铜豌豆，让竞争对手无从下口。中国的市场很大，并且远较国外市场更具有地域性。相信扎根于本土，总能找到自己的生存之道。
大而全不如小而专。大而全是虚大，小而专是真强。小而专的企业总能做出好东西，只要是好东西，消费者就愿意购买。
一个差劲的产品能忽悠消费者一次，也能忽悠消费者两次，甚至三次，但肯定无法做到四次。能始终如一提供劣质产品和服务，又能让消费者持续购买的，只有我们的电信、联通、移动、石油等垄断行业。
大部分企业做不到，如果到处都是垄断，我们无话可说，但在没有垄断的地方，我们则会说不！
如何进行产品创新？
通常我们可以在产品的广度和深度两个方面做文章。
诺基亚原来是芬兰的一家木材供应商，后来转行做起了手机。现在是全球最大的手机制造商。英特尔原来是生产，后来该做微处理器，成为了全球最大的微处理器生产商；GE的产业涉及十几个行业，但在每个行业都是前三名…
这是在广度上进行产品创新的典范。但对中国的大部分企业来说，并不适合。更适合的是在深度上创新。一寸宽，一里深。当你在一个行业做到极致的时候，你就拥有无人可比的优势。
广东有一家企业是做点火器的，就是煤气炉的点火器。他做到了极致，摆放在它产品陈列架上的样品，就有几十万个。它的全球市场占有率为80%以上。
圣亚伦——做指甲剪的。他将产品做大了极致。帮助政府部门制定了指甲剪的行业标准，而它的厂家标准则要远远高于行业标准。曾经将200万已经出炉的产品回收，全部重新锻造，只是因为这些产品不符合企业标准。
乔布斯的苹果，每一款产品的推出都能掀起一场消费热潮。他的IPHONE系列，他的电脑系列，已经不只是电子消费品，而是成为了电子领域的艺术品…
有人说，如果你没拥有一款苹果的什么，那你肯定刚从非洲爬山涉水而来，如果因为经济问题，那搞条苹果牛仔裤也行！
通威饲料，几十年来专注饲料的研究。他推出的通威鱼饲料，能让农民节约50%左右的饲料成本。别的饲料要三斤才能长一斤，通威饲料则只需1.5斤就能让鱼长一斤。这样的产品自然所向无敌。
（从消费者的角度考虑，通威值得怀疑！）
除了上述的产品创新点之外，注重产品的工业设计、包装创新、以及增强产品的附加服务这些都是手段。
另外我们还要重视客户投诉，因为客户的投诉能为我们指明我们的产品实际状况，能让我们明白消费者的真实需要，也能为我们指明产品创新的方向。
当我们已经成为行业领导者时，我们要不断的创新，自己推翻自己。如同吉列那样，总是不停的推出一代又一代新产品，否定自己的同时，也让对手无从跟进。
与其让别人来推翻你，不如自己推翻自己，因为，市场还是在我们手中。
产品医院
经过多年的实践，综合我们对中国产业界的观察。我们认为中国企业最大的问题是：过于注重营销，而忽略了产品创新。
从改革开放到现在依然能存在的企业，很显然都是那些产品上有优势的企业。
针对这种状况，我们开发了产品医院这种营销诊断工具，主要针对那些产品上存在问题的企业，从最根本的角度入手，扭转市场局面。这样的方式可能效果缓慢一些，但却是最长久的。
产品医院，作为一种营销诊断工具。主要关注的是企业现有产品的结构是否合理，营销资源是否集中，产品的性能是否需要提高，产品功能是否需要增加或者减少，产品包装如何改进，产品的口感是否需要调整，产品的价格是否合理…
产品医院着眼于“好的产品自己能卖自己”这样一个理念，从最基本的东西出发改变企业的营销局面。
产品创新要关注成本
事实上，产品创新的成本是很高的，下面的表格是国外一些专家列出的关于产品创新的步骤以及成本的一个表格（金额为美元）：
产品创新不是没有代价的，与注重营销的企业一时的快速扩张相比，产品创新主导型的企业则相对要寂寞得多。周期也要长得多。
但产品创新是永恒不变的法则，只有真正好的产品才真正好卖。
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第七法则：商业模式创新
如果什么能彻底改变一个呈现颓势企业的命运的话，那就是商业模式创新！商业模式创新实际上就是改变我们原来的赚钱方式。
美特斯邦威
1982年，时年17岁的小裁缝周成建在浙江青田县开办了一家服装厂。一单大生意泡汤后，周成建背上了20多万元债务，企业倒闭。
1992年，周成建抓住风雪衣风靡全国的机会，赚了几百万，这第一桶金为他日后的发展奠定了基础，也确立了他专注于服装产业的事业发展方向。
1995年初，周成建做出了两个决定，一是退出竞争激烈的西服正装行当，主攻“别人还没有做”的休闲服；二是退出火暴的妙果寺服装市场，自创品牌。
1995年4月22日，温州解放剧院第一家“美特斯邦威”品牌专卖店开业，同年11月，邦威企业有限公司成立，周任董事长。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。
“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。
周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。
随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。
1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。
周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
然而模式创新不是永远不变的，现在美特斯邦威又开始了新的创新，而创新的方向则是ZARA、H&M、优衣库等全球领先的服装企业。
ZARA
虽然近几年内GAP的销量在逐渐下降，H&M的销量也在不断波动，Inditex销售量却在1996年至2003年以每年24%的速度保持增长。
Inditex旗下最著名的品牌ZARA的销售额占了公司总销售额的80%，ZARA品牌或许是因为它短暂的提前期而最负盛名。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，ZARA只需要大约2~3周的时间，这与其他零售连锁品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的区别。
从创意构思变成实物样品上柜，Gap需要一年时间，而ZARA需要几乎两周时间即可以完成。想象一下与gap相比，对ZARA来说预测时尚潮流，色彩和销售量是多么容易。
ZARA的供应链。在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤。而ZARA只需要两个步骤。信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。
ZARA采用一种非传统的营销策略。H&M和GAP用于投放广告的花费大约占其总收入的4%，ZARA广告成本实际上几乎为零，因为其营销渠道绝大部分依靠顾客的口碑传递。营销广告方面的零投资和未售出打折商品上节约的成本，使得ZARA比其同类竞争者价格要低15%-30%。
在专卖店里，ZARA货品更换节奏很快（商品在店里存放不到一个月即可被售出），这激起了消费者强烈的好奇心，就意味着他们每月到ZARA专卖店里都能发现不同的服装款式。
为了减少打折货品的数量，ZARA选择的是少量生产而不是过量生产，也就是说，同种款式只生产少量几件的不同型号和几种颜色。当顾客被告知这些衣服很快就会售完缺货，他们的购买欲望被激起。
为了促进专卖店的快速扩张，时尚连锁店如Benetton和Mango选择特许授权店的方式，而ZARA却没采用这样的方式。事实上ZARA的大多数专卖店都使得ZARA离消费者的距离更加近。
供应链的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供应链运营。除了成衣缝制步骤，生产的其他操作都由ZARA自己完成。
生产成本是选择生产基地的最重要的因素，许多零售连锁店选择将原料外包给如中国这样的发展中国家进行生产以节约生产成本，在ZARA有60%的生产是在西班牙北部和葡萄牙进行，尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些，但生产基地和本地市场的近距离降低了运输费用。
另外，正如之前所提，缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。
金盾
金盾生产一种电子防盗系统，代替传统的电子防盗网和电子防盗门。是一款技术含量比较高的产品。附加值也高。
金盾采用的是自营自销模式。客户在金盾哪里购买了产品，金盾负责安装完成。该产品需要安装调试，因此安装组建了一支安装队伍。
金盾采用的就是一部分销售，另外一部分人安装的直销模式。市场很大，而随着企业的快速发展，金盾的销售队伍和安装人员越来越多。
随着销售的增长，金盾的利润也在不停的增长。但金盾注意到，净资产效益和人均利润率却在不断下降。也就是说，边际效益在递减。
当企业的销售额在一千万的时候，销售和安装队伍的人数在80人左右，当销售额达到1个亿的时候，销售队伍就膨胀到了900人，如此类推，销售额增加，人员也相应递增…
由于人员的增加比例高于销售额的比例，实际上，正是人员的增加吃掉了企业的利润，那么能不能裁减人员呢？不能！因为人员减少，销售额就会减少，总利润也会减少。
怎么办？金盾经过研究发现，行业的核心价竞争力是在技术的研发和品牌上，因此金盾就紧抓住这两个环节，实施了总代理制，把销售和安装的工作交给了经销商。
因为金盾的品牌，以及这个行业的高成长性，经销商非常愿意接招。金盾原来的销售和安装人员，全部转移到了经销商哪里。不再负担一切管理成本。
实施新的模式之后，企业的边际效益得到了大幅度提高。因为金盾只需要保留很少的销售人员管理经销商，以及对经销商的安装人员进行培训。
你拖卡车租车公司
20世纪90年代末期，在美国市场上有三大卡车出租公司。其中一家就是你拖公司。卡车租车市场的竞争非常激烈。
你拖公司在美国历史上一直以卡车的租车量最高而占有主导地位。然而从20世纪90年代开始，这家公司看上去似乎在走下坡路。
他的车比对手的车更老，其维护费用要高很多。另外，“你拖”的租车价格要比其他两家都要低。
在外界看来，似乎你拖已经陷入了经营危机。因为他的租车正在逐年下降。
然而，利润才是根本。事实上，你拖却是这三家出租车公司里面利润最高的一家。几乎有高达10%的边际利润率，大大高于其他两家3%的比例。
你拖公司究竟隐藏了什么样的秘密？你拖公司能成功的关键在于它能洞察到一些其他竞争对手没有认识到的利润潜力。
你拖这家公司，通过仔细研究发现，在该行业里，实际上还存在着一些被忽略的、但利润率回报有可能很高的业务来源。
这些业务来源与卡车租车相关。主要包括了租车搬家硬纸箱盒的销售，租车的保险，卡车拖车的出租，以及暂时储藏库位的出租等等。
消费者在选择出租卡车时，经常要货比多家。但一旦选定某家出租公司之后，基本上已经没有动力再去货比三家来对一些其他所需服务作选择了。如：搬家硬纸箱盒、卡车租车保险、临时库存…
基于这样的认识。你拖采用了完全不同于竞争对手的策略。他的策略关键是：如何以比较低的价格吸引顾客租其卡车，而尽量多的从租车后的附加服务上获取利润。
这正是你拖公司边际利润远高于其它企业的原因。
知道了商业模式创新的重要性，下一步就是寻求商业模式创新的路径。商业模式创新的路径有哪些？
简单的说，有四条：重新定义行业、重新定义消费者、重新定义产品和服务、重新定义企业的核心竞争力。
重新定义行业。
星巴克并不认为自己是在做咖啡生意，而是在创造一个咖啡消费的体验与经验。咖啡仅仅是载体的一部分而已。
美国的一家旅行社，80年代末只有2000万美元生意，而现在却变成了有15亿营业额的全球性旅行企业。这家旅行社的总裁表示，他的祖辈在100年以前就认识到旅行社这一行业的本质。
他的曾祖父声称：我们并不是在旅行行业里面，并不是单单销售我们的票子给我们的顾客——那些需要跨过太平洋从亚洲移民的顾客，我们实际上是在运作一个全球性认可迁移行业。
我们是在从事什么样的行业？这是一个你需要重新认识和思考的问题。对行业的本质性认识和创造性认识，就带来革命性的创新理念。
一个企业可以通过以下三个具体的步骤来定义它的行业。
重新定义消费者。
实施创新的第二个基本方式是从根本上来考虑谁才是真正的消费群体。对于一个企业来说，应该主动选择确认它认为理想或者合适的消费群体，而不是被动的接受任何顾客。
一般来说，顾客的基本需求差异不大，但是顾客的喜好与优先顺序却是时时在转变之中。
一个企业也可能鉴别出一群特定的消费群体，而它的竞争对手并没有为这以群体给予很好的重视或者提供服务。
原因有可能是竞争对手并不很了解这群顾客的需求，或者认为这一消费群体的规模不大，不值得为其提供产品或服务。或有可能认为他们没法在这些人身上得到合理的回报。
另外一种鉴别顾客的方式是更加有创意地对现有顾客人群进行分类，这样就能使得企业充分了解不同类型的顾客，就可以提供相对应的产品和服务。
高端白酒的消费人群主要是党政军部门。当认识到这个问题时，现在的白酒消费企业就重新调整了政策。茅台主攻部队，五粮液重点政府部门，其他企业也纷纷抢滩。
重新定义产品和服务。
企业应该实事求是的回答：一个企业实质上是在提供一个什么样的产品或服务？因为这里的隐含意义是一个产品或服务的选择实际上是一项战略决策。
我们应该经常问自己这样的问题：这些是我们提供的产品和服务吗？什么样的顾客会对这些产品和服务有需求？
一个企业应该从一开始就下功夫鉴别出新的消费者需求，或者是顾客需求的变化，以及顾客的各种喜好变化的优先顺序关系等等。
然后，这家企业应该是第一个开发出这种新的产品或者服务，或者是第一以更经济、更好的方式来满足那些消费者需求。
对于企业来说，关键要做的是在能满足需求的基础上，企业还必须通过一个新的跳跃才能最后发展成它的创新战略。
重新定义企业的竞争优势。
对顾客进行调查，完全了解顾客的需求，和变成一个完全以顾客为导向的企业，这三个方面是激发一个企业创新策略的源泉。但却不是充分的条件。
如果要在新的领域进行竞争的话，创新策略的基本点有可能在于如何很好的利用它现有的竞争优势。
然而对大部分创新者来说，他们的成功并不是仅仅利用了现有的核心竞争优势，而恰恰是在他们下功夫在原有的竞争优势上使之更上一层楼，从而能创造出、积累出新的策略优势。
因此，对一般企业来说，如果利用它们现有的核心竞争优势，应该从以下几个方式来达到：
可以运用它的竞争力来创造一个新的竞争资源，也即竞争优势的共振与复制。
本田公司利用自己当年的摩托车销售渠道，销售自己生产的割草机就是一例。佳能利用它的个人复印机销售网络销售其照相机。
第二，也可以将其在某一领域的核心竞争优势开发应用到企业的其他产品与服务之中，也即核心竞争优势的共振。
一个成功的创新是需要不断的修正的。
商业模式的创新，无疑企业将担负重大的风险，一旦成功，企业无疑就制造了一台印钞机。
总结部分：营销突破必须遵循的原则
孙子兵法说：并敌一向，千里杀将。阐明了集中兵力的重要性。事实上，这正是我要告诉你的营销突破的基本原则——集中在某一个方面突破。产品、价格、广告、公共关系、定位…
集中的时候，注重配合，但不要分散，一切围绕某个核心展开，由此你可以实现一场成功的突击战。
切忌分散兵力！力量越分散，效果越小！
