爱华网近两年,随着市场经营环境的变化、行业内变化以及厂家在市场操作方式上的变化,食品领域的经销商也在发生着显著的变化。国家对食品安全的管理，工商等执法部门的多频次检查，行业内连锁、分店的扩张，规模化竞争加剧，厂家实行多渠道细化市场操作，等，都对经销商的经营管理造成很大的冲击和影响。经销商群体从格局上、理念上、需求上、困难上有如下变化：
一、格局上
经销商群体的数量没有下降，但是结构上发生了很大的变化。区域结构上，县级经销商壮大的速度很快，受上一级城市市场的影响越来越小，尤其是受省会城市的影响逐渐没有了。年轻结构上，年轻一代的（处于30岁-40岁）经销商快速成长，他们适应市场环境的变化，更加注重品牌、管理、服务和与政府的合作。
二、理念上
1、向用户型转型。受食品行业经营环境的变化，国内进行食品加工和生产的集约化程度还将继续提高，抓住一个系统或者一个大用户，做好就够一个经销商生存和赢利了，就象在北京、上海，你抓住一个超市系统就可以把自己的生意做的很好、很稳。全国各地都涌现出很多的大用户、工业用户，这是一个潜力很大的市场，经销商看准了此点，可以提前制胜。同时用户的开发成本高，但维护成本低，所以吓退了“胆小的”，撑饱了“胆大的”！
2、向精细化转型。精细化管理是管理追求的一个目标，精细化运作市场也是市场营销追求的一个目标。所有的厂家都在号召经销商做好本埠市场，对区域市场进行精耕细作。那么经销商怎么办？顺应潮流才能赶超潮流。对于自己区域内的市场要熟悉每一个用户、分销商、零售商，要保护好自己区域内的市场不丢失，寸土必争、寸土不让，要实现在区域内的产品系列化销售最大化。
3、向正规化转型。正规化是经销商内部管理的一个趋势，是经销商整体实力与同行进行比较的趋势。从交易成本上看，正规化管理的公司流程成本、服务成本肯定低于管理混乱的公司，那么在进行市场竞争时，面对投入时，同样的价格下，对方还在赢利，而自己已经撑不起了。所谓正规就是要制度化、流程化、透明化、逐步量化来运行公司管理的各方面。
4、向服务化转型。服务每年都在说，但是服务没有这两年带来的冲击这么大，现在是你不服务就没有生意，不仅是丢失一笔生意，而且是丢失连续的生意。市场上，我们看到服务型的经销商越来越大，对服务的投资越来越多，一些服务能力和水平低的公司逐渐在倒闭和关闭。
三、需求上
1、管理培训。培训是经销商现在参加最多的外借智慧行为，需要每天监管生意，没有充足的时间去充电，只能偶尔抽出休息时间去提高。如很多人去读管理、有的人学MBA等，这种理论与实际的快速结合，效果很好的。其实可以与自己的供应商建立这种长时间的合作，他们的管理人员有理论、也有经验，双方又熟悉，这种合作与交流会来的快、来的直接、来的持续，对自己的发展中的问题可以随时接受咨询和服务，同时双方的交易关系还会为此节约成本。
2、与供应商战略一致性。目标一致，长远的目标一致，才会共同发展、共同进步。同床异梦就会导致逐渐分手，分手也并不是意味着就是坏事，但经销商在想定自己的发展后，是希望一直与供应商走下去，靠着大树好乘凉。这是目前经销商最大的一个需求，是需要经销商与供应商一起来商量、分析、规划的，也是厂商可以持续发展的基点。
3、职业经理人。经销商在目前阶段已经感觉到自己能力的有限性，需要借助社会上智力资源来帮助自己实现事业和梦想。
四、困难上
管理与发展是目前经销商最棘手的困难，由于受到经销商群体自身特点的限制，也将是食品类经销商很长时间内的困难。
1、管理。如何进行正规化运作管理，不仅是销售上，还有财务上，更有公司运作上的困难。如：有的公司目前是人的问题，有的公司目前是帐务和税务的问题，有的公司目前是资本和投资、融资的问题。。。。。。
2、发展。如何进行公司的未来规划，用什么分析方法来对自己未来进行计划？如何进行业务规划和界定，如何引进产品、丰富产品线？是否自己向供应链的上游或者下游延伸？等等，很多问题需要科学的方法、合理的分析、全面的决策，才能有一个相对清晰的认识和规划。
