主动防御:把追赶者诱入价格泥潭



  去年,甲集团频频召开高层会议,讨论如何面对后起之秀乙集团的逼人之势:乙集团连续4年高速成长,由行业第八变成现在的第二,销量直逼甲方的60%,是行业老三的1.5倍多,其高速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威,乙集团在全国市场上攻城略地,大有不做霸王誓不罢休之势。  

  作为中国木业的老大,甲集团无法躲避,也无处躲避。前年第四季度,双方在各地频发摩擦,甲集团强力打压,成效甚微,乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。  

  毫无疑问,正面对撼的阵地战已经不能打了,只能迂回。出路在哪?   

  和很多行业一样,这个行业技术上五年之内看不到革命性创新,而量产的投资门槛也急剧下降。故此,成本的竞争往往体现在原材料价格上。  

  而经过数年发展,各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头,终端的竞争方向在于提升推进成交的微观行为,即竞争已由硬到软。  

  乙集团因为融资而有了资本实力,却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是一时半会可以提高的,又不存在技术革命的前提,其量的扩张必然围绕两方面:一是价格战,二是策反其他企业的渠道。  

  价格战是损元气的战法,不足畏惧。在渠道争夺上,甲集团只要稳住自身的渠道即可,而乙集团改造收编而来的渠道则良莠不齐,处理不好,内部会发生混乱。  

  同时,在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的,比如物流、售后、终端销售的细节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补,不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。

  定略  

  基于这种态势,甲集团形成了主动防御的战略方针:  

  1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战,但自己不参战;  

  2.稳固自身渠道,防止代理商被策反;  

  3.加强终端软实力建设,提高微观成交概率;  

  4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平;  

  5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会,进入上游;  

  6.树立若干战略性典型区域,实施产品升级。  

  这些策略的核心是隐蔽自己,鼓励对方在既定方向上全力进攻,无暇、无力顾及其他方面的竞争,而自己趁机占取上游资源,围魏救赵。整个战略时间跨度,决策层将其定在一年左右。  

  为了验证战略是否可行,必须探明对手的决策思路。于是,在年底之前,甲集团安排了四个试探性工作:

  1.在敏感地区释放价格战信息,发现对手总是有激烈的反应,以此判断其以价格、利润换取报表数字的高层决策思路短期不会发生变化;  

  2.重金收买其集团内部人员,确证乙集团的决策思路;  

  3.利用行业峰会巧妙唱衰自我,与对手所谈的“资本改变行业结构”不同,甲集团代表大谈“规模不经济”的理论,使对手对自己产生误判;

  4.随后,甲集团高层带着对代理商利好的全新政策,奔波于各地召开区域政策会议,将主动防御的策略不动声色安排到各地的执行层面上,同时明确一点:一旦发现代理商与乙集团发生任何形式的暧昧,会立即遭到最为严厉的惩罚。  

  这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过,甲集团就安排了第一个回合的较量,主动示弱。  

  第一回合:示弱  

  第一步,开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法,促使对手掀起猛烈的价格战和区域争夺战,进入自己设定的竞争方向。  

  同时,在正面接触的区域,对利润低的中间价位产品不予特殊照顾,而加强在高端、与对手有差异化的产品促销力度。这样,将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战来换取对投资人一个好看的报表,扼杀其持续发展的能力。  

  第二步,提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮训,为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训,再次给对手以错觉。  

  第三步,对代理商大规模洗脑,交流终端成交的成熟做法,促进代理商思路、行为和操控能力升级,防止在公司局部退让时发生内乱,为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。  

  第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了20%多,风光无限。甲集团则给出了如下分析:对手高端部分被彻底压制,除去营销成本几乎没有多少利润增长;自己表面上销量下降,但代理商利润增长15%左右,公司营业利润也增长了5%。这个结果还是不错的。  

  第一回合的结果鼓励了甲集团,立即开始第二回合的安排。

  第二回合:暗进  

  这一回合的头一枪,甲集团以昏招来迷惑对手。甲集团召开新闻发布会,宣布进军低端市场。这一举动连代理商都感到诧异,因为在低端根本不能成活。于是纷纷飞到总部抗议。而在事实上,甲集团无非只炮制了一份推广计划、打了几个样品而已。真正的研发主力,在开发现有产品的升级版本以及超高端产品,以备日后反击之用!  

  接着,甲集团改变代工规则:原材料采购与物流由公司统一安排。其对上游的动员能力马上显现出来。随之,甲集团邀约中高端原材料的供应商开闭门会,成功与两个原材料供应巨头达成了共同投资的协议,成立专营中高端材料的贸易公司,其实力足以在短期(比如一个到两个生产周转周期)内影响部分关键原材料的价格走向。

  这是最惊险的一跃!有了这个武器,才能真正调动对手的走向,实现战略大迂回、大反攻!  

  作为辅助手段,甲集团大做舆论公关。在5月中旬召开的重量级行业峰会上炮制了一份行业发展预测报告,让代言的学者们大讲特讲技术同质化、渠道同质化、产品同质化、服务同质化给企业带来的无奈,其结论是:如果活不下去了,不如转到其他行业比如房地产上淘金。此言一出,对比着乙集团大谈资本整合渠道的话题,让行业内一片叹息,为一个即将倒去的商业帝国无限惋惜。  

  可是在行业峰会召开的同时,甲集团却斥重金同时召开三场会议:  

  一是导购培训与王牌导购访谈会,分布在全国各地的10个会场联动进行,进一步巩固终端软实力。  

  二是代理商运营培训会议,并在会上颁布高端产品推动奖、服务创新奖、精准宣传奖、最佳配合奖、管理进步奖,以及最高利润率奖、最高赢利奖,唯独没有最大销量奖。这些奖项综合起来,指向的是整个经营思路、组织能力、分配方法的升级改造,培养在各个市场战区上的决策与指挥力量。 

  第三场会议是公司、代理商的辅助部门负责人员集中培训,主要包括:物流主管、售后主管、财务主管,培训的目的是使公司和代理商之间的物流、信息流以及财务(可以公开的部分)无缝连接,提高各种问题的预测、预防与快速解决能力。以发货失误比率为例,其目标是在10月份时达到万分之一以下的指标。这些辅助性工作构成对整个销售一线的最强有力的支持。  

  从半年来的效果看,这些退让已让对手在价格战、渠道争夺之上颇有斩获,无暇旁骛。于是,第三回合的战斗在7月提前布局。  

 主动防御:把追赶者诱入价格泥潭

  第三回合:向上  

  首先,甲集团指示下属的原材料贸易公司7月开始尝试操作原材料市场,但以不惊动对手为底线。

  紧接着,甲集团宣布开发超高端市场。作为迷雾,召开新闻发布会,宣布全面夺回中、低档市场,以保卫行业老大尊严的旗号,声称要进行“自杀式”的价格战,引导对手继续在原有方向上前行。  

  然而,对手裹挟二三线企业混战时,发现甲集团只是象征性参与这轮价格战而已!其产品、价格体系以及终端成交能力都焕然一新!甲集团在这个回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量,卷起风暴,死去的却是其他的蝴蝶!  

  9月,对手终于在甲集团设定的方向上发生问题了:乙集团不断地自杀式冲击换来了销量,却降低了渠道赢利水平,代理商们在追逐利润的本能下开始动摇,甚至质疑其策略,使其在忙于应对价格战的同时,还要忙着内部整合,首尾难顾。至此,战略退让阶段基本结束!  

  第四回合:收官  

  经过近一年的努力,甲集团终可以展开收官之战了。收官之战由如下三个战役组成:  

  第一,资源战。在第三回合,甲集团已经包抄了整个行业上游的关键资源,现在可调动部分关键原材料的短期价格走势,迫使对手判断失误,在上游为下游做好配套。  

  第二,价格战。与资源战配套,只要在与短期看涨的原材料相关的产品线上加大促销力度,对手就无法招架。这已不是“杀敌一千自损八百”的层面了。  

  第三,区域爆破。在敏感区域加大短期进攻力度,促成对手渠道与公司之间的矛盾爆发,导致对手部分代理商失去斗志。

  这样,结果已经没有悬念,整个第四季度下来,双方销量对比回到一年半以前的局面。  

  在惊疑之中,甲集团在行业的新年峰会上自豪地给出了对行业升级的定义:如果技术、产品、终端硬件同质化了,那么还有产业链竞争、组织能力竞争和微观销售能力的竞争构成新的竞争力。  

  你打你的,我打我的,这叫主动防御战。毛主席早就教过的。    

  所以,企业在竞争中一定要找准“竞争点”!反思乙集团的竞争策略,一味追求销量、市场占有率,一味打价格战,以为只要价格有优势,就可以打败对手。其实这是没有认清行业的整体特征。整个行业已经同质化非常严重,但是关键的上游原料却很容易控制,结果被甲集团引诱进入价格泥潭,把重要资源投入到消耗战中,无力追求产业链的竞争。  

  甲集团在被紧急追赶的情况下,透彻分析行业本质,高屋建瓴布局资源,不求一城一地得失,不求每个产品都成功,是主动防御战略的典范。

  

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