爱华网1 企业基本情况及员工离职情况 某企业是新成立的,做融资业务,公司前身是做融资咨询业务,成立之初前公司人数共12人，所有前公司员工都劳动合同变更到新的企业。新企业成立后新招聘到一名同行业5年以上工作经验的人事任人事总监，公司所有的招聘任务就由这名新的人事总监和原公司新转入进来的人事经理一起负责，一年之间公司共招进来26个人，其中21个是业务人员，其他是后勤人员。 一年时间,前公司的12个员工,离职了8人,年离职率67%,而这其中后勤人员共5人,离职了4人,离职率达到了80%。新招进的公司员工26人，业务人员离职率达到了62%。整个合并后的新企业的年离职率是61%。 2 员工离职情况分析 前公司的后勤人员离职率最高达到80%，也就是意味着公司转型后5个后勤人员只剩下了1名留住公司。离职的4名后勤人员2名在公司工作时间长的员工是被公司辞退的，另2名后勤人员都在转入新公司后2月内主动辞职。 公司的后勤人员一般是公司里工作时间比较长久的，只要公司环境和待遇还可以的情况下。但该企业的这种80%的前公司后勤人员离职率,说明员工对公司环境或待遇上不满意。 前公司的8名离职员工中，3名是被公司辞退的，并且这三个员工都是前公司的老员工，工作时间分别在1-3年之间，可见对前公司还是认可和忠诚的。另5名离职员工中是主动辞职的，并且是在转入新公司3个月之内主动辞职的。从这些数据中可以推出，前公司的员工还是认可公司的发展的，所以才会有老员工出现，但对于工作时间长久的员工最后被公司辞退，说明公司老板在对老员工的发展中存在想法。而转入新公司的员工5人工作不到3个月就离职，说明没有融入新公司，而公司老板没变，为什么会有这么种变化呢，原来两家公司的员工待遇差别很大。新的企业雇佣的员工待遇上都明显高于原公司员工，企业实行的薪酬保密制度企图掩盖这种待遇的差别，理论上是可行的。但现实公司中，对于敏感性的薪酬问题真不可能做到绝对保密，而是一种私下公开的秘密，所以前公司员工明显感觉受到不公正待遇，所以很快就离职了。但这种离职现象对于新公司新招进来的员工是有一定负面影响的。每个到新单位的员工都会观察企业在对待员工的态度，尤其是对待老员工的态度，以来判断这家企业的水平并来决定是否留下来好好工作。 新招进来的员工离职15人，其中主动辞职的6人，公司辞退的9人。主动辞职的6人中，有3人是在公司2个月内就提出离职的，说明公司在招聘中宣传的和员工在实际中看到的不一样，所以很快觉得不合适离职。公司辞退9个人，其中8个人是业务人员，并且6个员工是在公司6个月之内就被公司辞退的，为什么公司在那么短时间内就觉得业务人员不行就辞退呢，业务人员看的是业绩，但6个月之内就要看出业绩也太快了，主要是公司的业务模式每一单最短也需要2-3个月，从数字可以看出公司太急功近利了。 3 员工离职率看企业的发展情况 从整体61%的员工流失中就能看的出企业发展非常不好，没有留住员工、没有安心工作的员工，企业如何发展，这往往是管理者容易忽视的问题，一方面号称以人为本，但另一方只看业绩说话。该企业的发展有以下几个重要问题：
两个班子的员工合并后，没有同工同酬。员工要用薪资来评价自己在公司的价值，做着一样的事情，却是相差甚大的待遇，这不得不让老员工伤心离开，所以前公司员工在转入新公司后67%的人各种原因离开了。 没有对待好老员工，导致员工工作安全感欠缺。在前公司员工中，有3名工作了1-3年时间的员工都在转入新公司后被公司辞退，这种风气让新员工看到会缺乏安全感，也是判断企业是否值得留下去的关键理由之一。 人力资源工作者在该公司的地位非常低，公司的管理上不注重专业人才。在新招进来的员工中，公司辞退9个人员，是对招聘工作的否定，也是管理者看人不准的体现。员工的招聘，由人事负责基础面的测试，专业的测试交给专业的老板来做的，可新公司业务人员62%的员工都离职了，说明工作错误度过半了，一个专业的人事工作者是不会频繁的解雇自己招聘进来的员工的，那是对自己工作的否定，所以该企业人力资源工作者地位较低。 对员工的业绩要求，过于急功近利。公司新招进来的员工中，公司辞退的 6个新员工是在进入公司6个月内，无非就看这些员工带不来好的业绩，但公司的业务模式决定了不是短平快的模式，可见公司对员工的期望和定位上太过浮躁和急功近利。 员工频繁离职，对企业在该行业圈子内的影响是很坏的。这种影响给后续的招聘带来很大的挑战，给公司业务的开拓带来不利，给公司的名誉也造成伤害。 4 启示 同工同酬是基本的原则问题，不能区分不同公司来的人，不能区分跟老板共事的长短，如果没有这个前提条件，员工的满意度是大打折扣，忠诚度就更谈不上了，严重到像本文中的该企业前公司员工67%离职。 善待老员工。企业的发展必须靠人才，没有忠心又能干的员工，企业谈不上长久发展。老员工如果在能力上稍差一些，那就给其培训，或者给其力所能及的岗位。忠诚的老员工是公司最宝贵和最无可替代的财富，他们把公司当做自己的公司，把自己视作公司的主人翁，力所能及的干好自己的每一份工作，不论公司发展到哪种程度，没有老员工的公司就一定不是特别优秀的公司。 善待人力资源工作者。他们的作用绝不比业务人员的贡献小，公司的治理结构、企业文化、价值理念等等方面，人力资源工作者这种隐形的价值是巨大的，一个好的管理者需要听从各个专业人士的建议，而不是认为所有人都不行所以才给老板打工的，就必须听从老板的想法，这种现象在一些小的民营企业尤其严重。 企业的发展必须靠一批凝聚力强的员工持续做业绩。企业发展的初期必须先招到有一定专业度并符合岗位要求的人，然后精心耐心的培养，形成一定的凝聚力，然后组合拳打出去才能有力量。如果对员工的定位，定在新来的员工要立马上手工作并且短时间内比如说6个月内就要很好的业绩出来，对于像本文中的企业是显然不可取的，企业在发展过程中必须看清楚自己的业务模式，然后找准自己的定位，稳扎稳打的做下去，好高骛远，只能摔得更惨。 慎重对待员工的离职问题，尤其不要随便炒掉员工。每一个员工进入公司前，都是经过精挑细选的，他当时一定是符合岗位要求才招进来的，如果员工很快提出离职，必然有其原因，这个原因很值得管理者去重视。像本文中的企业那样，开除老员工的同时，对于新进来的员工6月内辞退6个人的做法实在不可取，造成了岌岌可危的坏影响，每个员工都担心第二天可能自己就被开掉了，还哪有心思集中精力去做工作呢。 一个企业的发展，是靠全体员工的努力。如果只要个人英雄主义就能完成的事情，也请不要招聘那么多员工，几个人做就好了。既然选择做企业，就要善待员工，只有这样员工才能去认真对待客户，企业才能良性发展。一位管理者曾说：没有一流的员工，就没有一流的企业。笔者觉得这句话需要做企业的人好好去反思。
