爱华网中国经济的飞速发展，给海外带来了诸多惊喜；中国企业的国际征程，牵动着一位华裔学者的心绪。近年来，他在哥伦比亚大学成立了中国企业研究中心（CBI），致力于构建一个连接世界与中国企业的国际学术平台。 他十六岁考入上海交通大学，毕业后顺利前往美国宾夕法尼亚大学，获硕士学位后转入著名的沃顿商学院攻读博士，之后又一举进入另一美国名校哥伦比亚大学任教，并在学术深海里如鱼得水，成为全球最早提出“信息共享”的学者之一。 这位华裔学者名叫陈方若，哥伦比亚大学商学院的“讲席教授”（Ira. Rennert Professor of Business）——这恐怕就是传说中美国大学里最受尊敬的职衔了。在研究方面，陈方若完全跳出了传统的惯性思维，从而在供应链管理、经济学、营销学等学科的交叉领域中，开辟出了一片新的天地。人们用“边缘·交叉·创新”这三个关键词，来概括他与众不同的学术风格。 笔者有幸受陈方若教授邀请，兼任哥伦比亚大学中国企业研究中心研究员一职，并与之畅聊经济管理的中国现状，探讨中国企业的发展之道。 转型不必“一刀切” 朱敏：陈教授您好！作为经济管理研究方面的国际知名学者，从您的视角来看关于国际管理理论如何与中国本土实践结合、中国企业怎样分享全球化的成果等问题，我想可以得到一些别样的启发。据我所知，您对服务经济也有不少探究，并且在您担任特聘院长的上海交大管理学院里从前有个会展与旅游管理系，曾经希望改成“服务经济管理系”。所以，这次趁您回国，特别想听您先谈谈服务经济对中国经济转型的意义。 陈方若：现在中国经济在强调“转型”，这是个很好的话题。我上次在上海电气，那是非常大的国企，它下面有一家绩优股份公司，是个生产型企业，生产各种各样的机械零件。国家呼吁要转型，发展服务型经济，我就跟他们说：其实不是为了转型而转型，而是要看你的企业能在哪里创造价值。你在这里能创造最大的价值，就把关注点放在这里，并不是听到某个口号，就一定要制造新的东西。很多他们这种尖端的制造，其实是属于很稀缺的，并不是说制造业已经没什么可造，所以要找服务来进行增值。 我觉得这个东西不应该“一刀切”，好像非要所有的企业都思考往服务型企业去转型。其实，更重要的还是对这个行业进行分析，然后对企业能力进行评估，看看你的竞争力在哪里、你创造的价值在哪里。 朱敏：这无疑也提出了一个新的问题，就是包括国内有些学者，可能还是因循一种政府主导型经济的思路在出主意，让你如何如何转型。但是从微观的角度来看，最根本的还是应当从企业自身的诉求出发，从市场本身的需求出发。作为企业，你是真正的市场细胞、经济细胞，但国内这方面的呼吁特别少。 陈方若：所以站在国家层面的声音往往都很大。而这也跟中国的管理学没有形成是互为因果的，中国至今没有符合市场经济思维的叫得响的管理学家、管理大师。而有经济学家帽子的好像已经很多了，他们中间尽管有些学的是西方经济理论，但更多地还在服务于中国的“政治经济体系”，而不是如何着力于建构“市场经济体系”。包括甚嚣尘上的“腾笼换鸟”这类提法，究竟怎么个换法？由于涉及到人才结构、比较优势等种种因素，不能“一刀切”把这些制造型企业都切掉，否则是很危险的。 另外，企业是不是也很聪明？它们提转型、换代，就是为了呼应上面的口号，而自己却非常灵活？有可能他们所谓的转型，就是把人稍微一调、提几个新概念，其实原来的那套运作方式没有改变？ 中国企业究竟缺什么 朱敏：我们知道，中国的企业比较复杂，尤其国有企业比较特殊。基于这个现状，从国际视野来看，可能就要回答：中国企业缺什么？中国经济缺什么？ 陈方若：国企乃至整个中国企业界，可能都面临着类似的现实问题。就像前面说到的，实际上中国企业面临的生态是一种“政治经济体系”，而不是完全意义上的“市场经济体系”。在转轨的过程当中，中国企业和中国企业家怎么去解决这种特殊生态下的种种难题？像我研究过的很多西方的国际化企业，它们很多都是属于深耕细作的百年老店；而在中国，由于政企关系比较复杂，企业在这种环境下面临诸多困境，从而缺乏持续的、一以贯之的管理架构、经营思路、品牌运作等等，不利于它的深耕细作。这样一来，百年老店在中国企业的现实情境下，可能更多地成为了一种梦想。 这是中国企业很大一个特点。但我们主要关注的是，这个企业怎样能够创造最大的价值，甚至它究竟是制造型的还是服务型的我们都不用多考虑。关键就看它的价值在什么地方。 朱敏：中国恐怕不乏所谓关系学、厚黑学，这类东西尽管在生存之术的层面也有它的可取之处，但对中国企业乃至整个中国将来真正的发展，可能会是非常掣肘的。确实要赶得上潮流，但什么是真正的“潮流”？这个应该要分清楚的。我们不能在酱缸里面把“酱”搅得更黑，这是我们的伦理底线。 陈方若：在看到问题的同时，我们对此是不是应该有一些建议？比如在现有体制下虽然是这么运作的，但其实另外一种模式可以做得更好。如果这个提出来，他们也会接受。不要说“你做得好，就是因为你有这个关系”。 也就是说，即便可能会有一些本来不可逾越的障碍，也许在它目前的资源和条件限制之下，只有采取这种灰色的、作弊的手段才能通过。但我们尽可能要告诉他们，或是存有类似念头的企业：其实你们还有很多更透明的选项，无需以破坏规则和市场生态为代价。 关注“绿色供应链” 朱敏：就您的个人方向来讲，主要是做运营战略与供应链管理方面的研究，而实际上研究中国企业会涉及到更多领域，其中包括对宏观经济的研究。在您最近进行的商业调研过程中，有没有关注到一些需要跨界研究的问题？ 陈方若：我最近关注企业和环境保护的关系。前段时间跟IBM在中国做的一个项目，就是研究怎么样能够影响供应商。因为IBM一年采购量非常大，几十亿美元的采购量，所以他们在选择供应商的时候话语权很大。他们想通过选择供应商的这个过程，改变一下供应商现有的一些做法，把一些可持续发展的因素考虑进去。他们想要达到一些关于环境保护方面的目标，就把这些诉求反映到他们对供应商的要求里面去。 我现在对这个也蛮感兴趣的，“绿色供应链”，或者是企业社会责任、可持续发展。我觉得这个事情对中国特别重要，因为我们的环境保护确实是很严峻的一个问题，而且现在政府对这个也越来越重视。我就想，用什么样的方式能使企业发挥更大的作用呢？ 朱敏：其实也是在试图用一种有别于传统标准的理念，来评判这些企业和企业家。 陈方若：从另外一个角度来看，也需要关注中国企业对管理模式、管理智慧、管理理论的贡献。企业家也有自己的追求，我想到一定程度以后，你要升华到一种理论的高度，但他们不见得有时间去思考这个问题。对此，我们学术界有研究机构，可以很深入地把他们的东西提炼出来。 朱敏：说到优势或者说是存在的必要性，还是体现在机构本身，CBI一是有哥大的国际背景，另外更多地体现第三方的独立性。不像国内一些研究机构，要不就是各个部门隶属的，要不就是一些有行业背景的，通常有各种利益在背后，部门色彩比较浓厚。真正具备独立性的第三方研究机构，应不掺杂更多利益的东西在里面。 陈方若：其实我看国外咨询公司，它们做的一般是某一个行业、某一个趋势。由于它们也有很多自己的利益在里面，下一步它们就要卖自己的服务了。然而，我们是相对中立的。 你的东西有价值、有影响，不一定体现在最后把它直接变卖这种形式，而主要体现在它的作用上面。通过它对社会改良的意义，对消除中国企业一些痼疾能起到真正的作用，以此证明你这个机构的存在是不可替代的。 再加上企业家理事会成员的支持，像中国联通的董事长常小兵。我对联通也非常感兴趣，电信行业飞速发展，中国市场又这么大，不管怎么样，想研究的事情是非常多的。 智库是如何炼成的 朱敏：研究任何企业，最好能够在它的创新点和问题之间有一个结合。任何创新都有背景，都有它的问题。可以说，企业的每次创新，往往是基于对问题进行突破的案例。 陈方若：案例只是把这个问题提炼出来，把这个问题呈现给人家，并不见得有解决方案。 朱敏：在您看来，一个智库最后是怎样形成的？ 陈方若：关于智库的形成，你看德鲁克这种管理学大师，他写的东西，很多素材、案例都是作为一些资料。在这个基础上面，综合出所有不同行业面临的问题、解决的办法。 朱敏：也就是说，案例本身虽然还构不成智库，但积累到一定的质和量，就可以提升到思想库或者说智库的高度？ 陈方若：这里面涉及一个问题，就是案例跟研究报告，作为两种不同的形式，它们的侧重点也是有所不同的。我想案例的话，目标很清楚，就是最后被世界顶级商学院采用，它的最后受众就是所有MBA学生。 而研究报告，我觉得很重要的一点是企业要看。比如中国企业的国际化，中国企业走到国外面临的问题，它们应该怎样去走这条路？这是它们非常关注的问题。如果你有一个研究报告，中国企业就会对这个很关注。受众可能是多种多样的，甚至有美国企业。它们要进入中国，我上个礼拜在美国还跟美国一个企业聊，它是在美国卖汽车零部件的零售商，一年销售六十亿美元，想进入中国市场。因为中国汽车市场这么大，过几年这些汽车就要进行维修了，维修的市场肯定是巨大的。中国汽车维修市场又是非常不规范的，汽配件的市场非常混乱，质量也没有控制。所以它们现在想做这个事情。这些行业的报告，也可能受众是国外的企业，它们想到中国来。 朱敏：您对国内企业案例的研究现状有何评价？ 陈方若：我经常觉得中国做过的案例不够深入，可以讲一个蛮好的故事，但里面的数据不多，比如说学生来了不能自己做分析。案例是什么概念呢？就是说把你这个学生放在当时决策者的那个位置上，把这个情景描述出来，假设你在那个位置上，你应该怎样做这个决定。 中国做的企业案例有点像媒体报道，你是把这个故事写出来。但其实很重要的一点是，你要将这个情景描述出来，使得学生能够把自己放在那个位置上，然后面临这样一个挑战你应该怎么办。应该把它写成这个样子。 朱敏：可能案例研究更重要的一点是启发人们对问题的思考，也就是说：更多的是需要深度，而非故事层面的细节？尽可能地做到比较深入，而不是停留在表面上？ 陈方若：当然。案例首先就是一方面企业自己可以用，另一方面教学上可以用，学生读了这个案例之后问你问题，你应该怎么做，这是第一个要求；第二个是他分析下来之后，最后形成一个管理理论，当遇到这类问题时应该这么思考问题，这是一种理论。 所以，像哈佛商学院评价教授业绩的时候，他们怎么评价呢？一方面不是你写了多少案例，不是说越多越好，他要看你一系列案例下来想要阐述的是什么思想。这个案例写下来，你最后其实是通过它让学生自己去发现一个管理理论。那个管理理论是什么东西，你自己心里要想清楚。我在这一系列案例中要阐述的是这个东西，它就有深度了。就是在这类管理问题上，是要有正确思考的。这个要求蛮高，很不容易。 朱敏：看来，国内的案例研究里面可能就有很多是属于不合格的。
陈方若：其实如果真的有一系列案例，最后你可以写一本书，就把你所有案例所要阐述的思想，总结成某一个理论，这就很有深度了。 朱敏：对经济管理深入研究，的确是件非常有意思的事情。其中，每个人的认知又会有所不同。这也许会造成啼笑皆非的景象：一个更关注宏观的人，他听别人讲微观的东西，就可能有所不懂；同样，对微观钻研得较深的人，也有可能不太明白宏观的话。总之，也有语系之间的一个转换问题。 陈方若：所以中国人说要“顶天”“立地”呢?? 附录： 陈方若谈中国企业取胜的关键 企业界有一种普遍的说法：如果仔细观察一个业务流程，你将发现其中百分之八十的活动都是浪费。这说明了生产率可提高的空间是巨大的。大约在一个世纪前，泰勒（1856-1915）就看到了社会对资源的巨大浪费，而且认为对人力资源的浪费要大于对物质资源的浪费。在观察、研究当时的工厂管理状况的基础上，他写下了《科学管理原理》。此书对企业管理及管理学研究产生了深远的影响，而泰勒本人则被后人誉为“科学管理之父”。遗憾的是，如果让泰勒先生来看看今天的企业管理，他将惊讶地发现一百年前的管理方法还是随处可见，他致力解决的问题现在仍然存在。就拿计件奖金制或者计件公分制这一例子来说吧。大家知道充分调动员工的积极性是企业成功的关键。为了激励员工努力地工作，管理者精心设计了一个奖金体系，把员工的产量和薪酬挂起钩来，认为这下问题就解决了，企业的利益就能达到最大化。 这种管理方式的问题在哪里？问题就在于管理者高高在上，他们不了解工人面临的实际工作，不知道一位员工一天的产量究竟应该是多少。他们希望每位员工各尽所能地去寻求、发现最有效的生产方法，结果却恰恰相反。因为如果一位员工提高了生产量，那么管理者将意识到原来他一天可以生产如此之多，进而降低他的每单位产量的奖金。这样，这位员工今后如要赚同样多的钱就需要付出更多的劳动。聪明的员工不难看到增加产量并不符合自己长远的利益，而“磨洋工”才是求生之道。更有甚者，每一位员工的积极性同时受到其他员工的约束：如果一位员工努力地去提高产量，他将遭到其他员工的反对，因为大家不希望一位员工的产量提高把所有其他人的奖金降下来。 计件奖金制带来了“集体磨洋工”！管理者原本希望计件制能创造一个“能者多劳”、“多劳多得”的工作环境，但在员工看来它却意味着“吃力不讨好”。因此，计件制远远没有充分调动员工的积极性。大家不要误会，计件制本身并没有错，问题在于管理者没有真正担负起自己的责任，这就是《科学管理原理》所说的管理的重要性。那么，管理者应该做些什么呢？大家知道，一个工人的智慧远远不及一个工厂里所有工人的智慧总和，而把集体的智慧汇总起来并制定出最佳的操作规程是管理者必须做的事情。泰勒列举了许多鲜活的例子来说明如何应用科学的方法（如动作和时间研究）来发掘集体的智慧并给予提高，并且把最佳的实践变成新的工作标准。当然，对员工的培训是很重要的，如果发现一名员工不适合做某项工作，那么就必须对他的工作进行调整（包括调离岗位）。科学管理方法要求管理者了解实际工作，这样才能给出合理的工作任务，并按任务完成的情况发放奖金。这样，生产效率提高了，公司可以在提高产量的同时提高工人报酬或者缩短工作时间，达到双赢。所以科学管理原理打破了雇主和雇员是对立双方的这一传统观念，把企业和员工的利益统一起来了。这是泰勒思想的伟大之处。最近十分流行的丰田生产系统、精益生产、摩托罗拉的六西格玛等等，都可以说是建立在泰勒的科学管理原理之上的现代管理思想，它们无一例外地强调管理者的责任和科学方法的重要性。因此，《科学管理原理》可以帮助我们在眼花缭乱的现代管理概念中看清管理思想发展的来龙去脉。 中国成为世界制造大国的一个主要原因是廉价劳动力，而这个优势不可能永远持续下去。事实上，中国的劳动力成本正在不断上升，已经超过许多发展中国家。劳动力优势逐渐消失，全球竞争日趋激烈，中国企业何去何从？中国如何成为世界制造强国？科学管理将是取胜的关键。
