网络营销专业学校 哪里有专销,哪里就有反抗



     专销之局

  A企业是湖南一家著名的卫生用品公司,总经理兼销售总监肖总的市场操作以稳、准、狠著称。

  肖总本身就是经销商出身,在湖南娄底一个百万人口的县级市,巅峰时期一年销售额做到3700万元,12台车,50多位业务员,在一个县级市场做到如此资源配置,实属罕见。

  仿佛命中注定,最终他成了企业的操盘手,这个曾经被大企业洗礼过的经销商再去管经销商,不仅手到擒来,而且手法更加极致。

  本文重点要讲的是他在管理经销商上,是如何“狠”的。

  所谓“狠”,表现在他管理经销商时,推行强势管理,而核心策略是专销。

  希望经销商专销,是很多企业一厢情愿的想法,从根本上看,是追求一劳永逸。实际操作过程当中,专销队伍中有两类经销商是主角:一类是刚入行的年轻经销商或外行,无知者无畏,一腔热血;二类是厂家刻意扶持的“样板工程”。

  而绝大部分经销商,都是非专销客户。这一次,肖总要对这个“绝大部分”的群体动刀。他常说:让客户与企业变成一条线上的蚱蜢,如果全国这五百多号经销商都能与企业共生死、同卖命,企业的竞争力谁能挡得住!

  肖总的专销宏图大业,步步为营地推进着:

  第一步:看诚意

  诚意就是年度合同任务量。在商言商,你没诚意,他有手法让你有“诚意”。

  具体手法:画饼,样板市场销量增长举例,明星经销商利润故事,公司整体市场操作保你没有后顾之忧,公司整体发展速度希望你搭上幸福快车……怎么体现你的“诚意”?只有最大化地签订合同任务量,看到你能够化压力为动力的决心!

  第二步:高点数返利

  很多厂家只有2%或者3%的年返,但A企业做到年返5%,同时季返5%,但前提是你必须遵守规矩,否则严加惩治。

  第三步:市场人员的支持

  A企业采用的是肖总曾经善用的人海战术:五位经销商配置一位专属销售人员,他给每位经销商协助做5天市场,刚好一个月25天。销售人员到了经销商驻点,要做的工作就是协助开网点铺市,帮经销商卖货,培训经销商业务员让他们变成厂家的业务员,经销商下乡收到的钱第一时间打给企业,抢占资金。

  通过人海战术,能让经销商清晰地看到:我们都是过来做实事的,你跟着我们干肯定没错,你不会没关系,我们教你。我的人在这里帮你了,你如果还往车上多装竞品的货,那么,你无情我就无义了。派出的业务队伍起到了传帮带和监督经销商的作用。

  第四步:订货会压货,抢占全渠道资源

  借助年度内最大力度的让利政策,第一招先压经销商仓库,第二招是帮助经销商再开订货会,挤压零售客户的仓库。

  某经销商手头紧张,在业务员的建议下,把房产证拿去抵押贷款来参加订货会的案例,在公司成了一时佳话。

  正所谓:你有本事把经销商的仓库变成你厂家的仓库,他的资金80%被你占用,他不听你的都难了。

  A企业的经销商每年都在增加,专销商比例也在不断提升。经销商与企业合作两三年之后,想抽身已经很难,因为肖总的手法“稳准狠”确实让他们在市场竞争中取得了较好业绩。在取得业绩的同时回过头来一看,发现自己的资金仓库甚至是辛苦耕耘的网络,已是A厂家的了——地方武装力量全被收编。

  这是必然的结果。为了得到这样的结果,A企业投入颇巨,而且借助一套让你专销的流程,仿佛修好的一条高速公路,只要你上了路,只有一个出口,那就是逐渐实现我产品的专销。

  被专销套牢之后的应对

  做了两三年的经销商,开始有抽身而出的想法。他们看透了A企业的手法,发现挣钱越来越难了。

  合作第一年,是现返5%+年返5%。

  第二年,变成了是季返5%+年返5%,理由是加强市场管控力度,年返时间太长,罚款看不到,心不痛,转而罚季返。总之,经销商更不容易拿到手了。

  第三年,公司要求试用装要每年扣2%的费用,同时不允许退换货。2%的试用装费用让经销商心痛不已。而厂家的理由也很理直气壮:厂家出钱投了广告,你们有那么大的销量,不可能还做到那么高的利润,要学会取之于市场,用之于市场,共同抢占市场份额!

  随着厂家要求越来越苛刻,任务量越来越重,经销商时刻还要冒着被砍掉的风险,一个经销商吐出了代表很多经销商的内心话:“改变有风险,不改有危险。”

  有了这样的思路,经销商也开始出招,与A企业过招。

  第一招:“我接竞品?其实我是想玩死它!”

  一个经销商大逆不道,接了竞品!

  A企业销售人员马上汇报给省区,省区快速汇报给了大区。大区怒目圆睁,我们的产品都没做好,还敢接竞品?砍掉!

  销售人员领命后,准备去剁掉客户。

  过几天,省区问:结果如何?

  销售人员:没有砍。

  省区大怒:为何没砍!

  销售人员:我觉得客户说的也有道理。

  省区强压怒火,问:客户如何说的?

  销售人员:客户说了,对手的片数比我们多了四片,价格更便宜,质量还一样,我不接别人会不会接呢?别人接了,会不会冲击咱们的市场呢?而如果我自己接了,还可以压着卖,保证竞品存货不超过100件,绝不到我们存货的20%!客户还跟我表了决心:我其实就是想这么玩死竞品!

  省区经理明知“压着卖”只是客户的讨巧话,但这个客户辛苦培养了一两年时间,终于从一心一意走向了一心二意。那么,因此就真的直接砍掉他吗?换掉他就一定能找到更合适的?

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  最终,这家经销商逃掉一劫。

  事实上,这是很多经销商应对专销的第一招——接同类竞品,反要挟,你真敢动我,我不至于被你们绑死,下山挑水的同时抽时间在后院挖一口井,以备不时之需。

  第二招:不接竞品,接其他关联品类

  我不接A公司(尿不湿品类)的竞品品牌,但我接奶瓶、奶嘴、纸巾、洗护日化,你总没意见吧?

  A企业当然有意见!这样同样会导致渠道资金分流。

  但你就真的能管死?

  某地经销商面对长期的“战友”A企业的李经理,坦诚地说:领导啊,你不知道,上次接的这个纸巾试卖卖得很好啊!产品更好卖,利润也不比你们差。不过这次咱们要求打款,我也不能落后,目前手头上只有2万,就全打过去了,我把断了的货先补齐,下乡收了钱再打给你们。这次对不住了,我先自罚三杯!

  李经理一时还没能接上话。

  第三招:刻意压制销量增长

  销售人员打电话给客户:李总,我明后两天过来协助你下乡。

  经销商说:哥们,你这个月不用过来了,我正好要去参加个展会。

  过两天,销售人员直接杀了过来,要拉着经销商去做网点、去送货。经销商又说:车坏了还没修好,大修,要一个星期,要不你下次再过来吧。

  经销商总有借口,不让你厂家人员了解我的网络,也不需要你协助做市场,我还有意地控制销量增长!因为他明白,你企业的做法就是鞭打快牛,销量增长越快,越被你们要挟,要划区域、要划品项,任务量要按你们的签,这样下去岂不是被你们套死了!

  第四招:大义凛然

  无欲则刚,这也是经销商最厉害的一招。

  你们要做多少家网点?我按要求做好!

  你们要做怎样的陈列?我也做好!

  但你要我签很高的任务,对不起,我做不了!我保证你年增长25%,你如果觉得有更适合的客户更换,我可以让出来给别人做,同时保证不砸你市场,库存转移过去就可以。

  A公司的销售管理人员拿这样的客户也没招,柿子选软的捏,这客户有理念、有网络也有钱,而且网点陈列配合度都不错,砍掉可惜,不砍利大于弊,将就着过吧。

  通过以上四招,被专销严重套牢的经销商,也往往都能撕开口子,别有洞天。

  专销反思

  受厂家胁迫的专销客户,很多都是厂家从小客户培养起来的,对企业也充满了忠诚。随着销量越来越大,但赚到的钱与承担的风险和压力不成正比,企业操作手法越来越独断和强势的时候,经销商也会选择跳槽。

  市场竞争越来越激烈,产品同质化越来越厉害,经销商接触的信息越来越广,就算你A企业有很强的专销塑造能力,但客观原因总是无可避免:同行各企业操作手法的差异,同品质产品的价格差异,消费者的高、中、低档不同需求需要不同的产品来满足,终端门店老板对利润、人气、品质、经营思路的偏好也各有不同,没有哪个企业能全面满足这些需求。因此经销商做市场,也是通过不同的产品满足不同的市场需求。

  有需求才有销售,企业强压客户专销,不如想办法挖掘市场不同需求,改进创新产品,满足客户的更多需求。

  

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