李国庆微博 特立独行李国庆



 

文/本刊记者 潦  寒

 

做大,上市还是退出?在业态演进10年之际,B2C网上商城创业者们各有各的选择。

 

当当网联合总裁:李国庆

 

在采访李国庆之前,记者从网上搜索到许多有关李国庆的报道,可谓众说纷纭。金色9月、国庆前夕,记者面对面采访了这位业界的传奇人物,果真是妙语连珠、不同凡响……

 

记者:你是上世纪80年代中期毕业于北大社会学系的,在校担任学生代表大会会长期间,就曾为“捍卫”自由恋爱在校园张贴大字报、呼吁在宿舍楼发放避孕套等,是一个能闹腾的风云人物,毕业后任职国务院农村政策研究中心。你的人生经历可以说是先叛逆,后纳入组织。有思想,有激情,有学历,典型的“三有仕途人士”,后来为何选择下海?

 

李国庆:有两个原因促使我下海:一是性格原因。政府机关工作节奏较慢,做事情讲究论资排辈,想要出人头地就得熬。而我内心不安分,熬不住;二是家庭背景一般。我父亲是工人,母亲几乎半文盲,看着周边走仕途的,都是根正苗红有背景的人,自己就是能熬,也不一定熬出名堂。况且,那时候到处是机会,想想还是下海吧,自己给自己当家,折腾个什么样就是什么样吧。当时我离开,很多人吃惊——李国庆那么好的单位都不干了?

 

记者:1999年创办当当网,当时国际上的电子商务什么样?

 

李国庆:1996年美国的互联网已经火起来了,1999年达到高峰。1996年雅虎开始引人注意,电子商务也有了,但是亏损,还有人说不可能成功。之前,我通过不同的方式卖书,开书店,印书目,办中学生书友会等,但都没有怎么赚钱。当人们都认为美国网上卖书是瞎扯的时候,我开始和美国出版业沟通,网上卖书,不用租店面,不用印书目推荐,只需要在网络上搜索,找起来非常方便,很多硬性的成本降下来了。后来,我就经常去美国,我整合了实体书店的总汇,才想到网上卖书。

 

记者:如今,当当网被誉为全球最大的中文网上书店,而你却被称为“搬运工”,有何感想?

 

李国庆:“搬运工”怎么了?我给消费者节省了钱,提供了便捷的购书方式,同时我们在物流配送上创造了成本优势,有什么不好吗?况且我这个搬运工也不是一般意义上的搬动工。因为我有库房,送货公司是第三方。当当网目前拥有2000多名员工,其中管理人员近几年变化不大有400人,库房人员从600名增加到1600名。虽然,我们的搬运工很辛苦,但是相比新华书店、国美、家乐福等的搬运工要容易得多。当当网的规模销售额是20亿元,效率很高。送货上门成本低,创造了社会价值。零售业最大的成本是库房租金,而我们的图书占库房的15%,百货的零售租金占6%。为什么实体店发展困难就是这个原因,库房租金和零售店铺租金高。

 

网上购物、中文搜索、链接推荐都是绝活。你买过什么书,我们应该再给你推荐什么书,这都是靠数据研究分析出来的。而零售业的专业导购是靠个人记忆,他们都做不到。这些年,当当网销售额的翻倍增长,更多体现在服务创新与商业智慧而非搬运上。

 

记者:你是个耿直的人。网上报道说你叫板亚马逊,戏弄资本,公开指责淘宝网卖假货,不和房地产商一起吃饭,这是真的吗?

 

李国庆:这些事都是真的。当许多企业将风险投资商当做神龛高高敬着时,我公开场合叫板。大多数风险投资者不是具备长远眼光的战略投资者,他们容易因为急功近利而企图插手公司经营,作出的往往是错误抉择。后来,我也想明白了,企业只要控制住经营权,投资要的是回报率。只要业绩做得好,资本就胆怯你,你的决策空间就大。越是前怕狼后怕虎,企业的发展越不容易健康。

 

记者:你和你夫人俞渝是当当网的联合总裁,但是我研究了亚洲的管理模式跟政治模式,都是独裁执政,开明的独裁。那么,你们俩是怎么摆平的?

 

李国庆:我和俞渝是一土一洋。我是从地下室创业出来的,在工作上更具灵活性,俞渝在外资企业历练过,更喜欢标准化流程,我们两个可以说具有一定的互补性。不过,一旦我们之间产生分歧就会比较麻烦。我着急的时候就会说:“俞渝,不要以为你在总裁办公室就真当自己是联合总裁了,你就是分管财务、人力资源的副总。”在董事会上如果我们两个有分歧,董事会帮不上忙就aihuau.com会说你们再谈谈吧。在日常重大决策的时候,她多数情况下会尊重我,但是,我会花时间说服她,最后她把拍板权给了我,但她保留意见,很理性。但是,有些问题我很难说服她,到一定程度我也会作出让步和妥协。

 

其实,也不能说我是独裁。我在决策时基本上遵循一个原则:“听大多数人的意见,和少数人商量,一个人拍板。”不独裁是有好处,企业不容易翻车,不犯大的错误。可是,在互联网时代,它影响决策效率。企业民主不是不可以,但你搭档的专业水平得让你尊重才行。

 

记者:你的商业计划书上写的是8年赢利,而当当网赔了9年才赚钱,不过却将赔钱控制得非常好。你有什么秘密?对资本,你有什么建议?

 

李国庆:在中国,想做一个让消费者信任的网站太难了,这都是熬出来的。当当网赔了9年,始终保持略亏损,只是亏了总销售额的12%,但是换来的是百分之百的增长。企业怕的是亏得再多却始终不增长。我始终认为200%增长,只需亏18%,资本就怂恿我,快速发展,下注。我就不干。我们始终要做到手里有钱,上次融资的钱还没花掉,有剩余的过冬。我最大的心得是,谁也靠不住,企业讲的是业绩。

 

关于资本,我觉得西方资本更理性一些,因为他们做的时间长,经验丰富,不过西方资本也有陷阱,只要别贪心贪到丧失企业的经营权,问题就不大。

 

记者:电子商务经过十多年的发展,目前B2C模式的企业有2000多家,有规模的250家。包括已经找不到的8848,以前做得非常好,经常在电视上做广告。现今的中国电子商务基本上是“三足鼎立”,在你看来,淘宝、卓越、当当各自的优势是什么?

 

李国庆:在中国,做什么都是一哄而上,一哄而下。8848以前影响挺不错,猛做广告也是资本让他们这样做的。资本心急,投入两年赚不到钱,就不干了。没有后续资本,企业自然就不行了。

 

淘宝网就像河边的集贸市场,什么都卖。让人们找到“淘”的乐趣,当然也有“淘”出一肚子气的。卓越是跨国公司的玩法,最好的团队,有资本优势。可是它夹在当当网和淘宝网之间,抵不住低价的进攻,做得很辛苦。在信息过剩的时代,消费者的选择成本挺大。当当的法宝是为顾客选择。所以,我们对商家的要求就高,所有的商品都要进入我们的库房。除了价格低,就是质量可信。

 

记者:有人说当当网的诚信是图书带来的,因为图书的标准化高,区域差异性不大,而其他商品容易惹争议?你认为当当网成功的关键是什么?

 

李国庆:卓越不卖书吗?淘宝不卖书吗?它们也卖。为什么当当网在消费者心目中能成为图书电子商务的第一品牌,说明我们和它们有差别。这些差别,就是当当网成功的关键。

 

记者:听说你从沃尔玛请来了物流总监,今后当当网发展的目标是什么?

 

李国庆:如果将教材除外的话,当当网目前占图书行业20%的市场份额。现在,我们特别希望出版业能够快速增长,出版业不增长我们就难以增长。之前,曾有企业家说,当当网错过了发展百货最关键的时期,其实不然,我们过去的9年,电子商务支撑卖书卖得最好。所以,我很幸运我之前是卖书的,在品类选择上基本没走弯路。我认为百货也有机会,动手早不一定是好事,有时我甚至认为我做书都做早了,应该再推迟三年,那将是另一种局面,因为消费者需要环境培育,这需要很大的成本。我们希望在图书之外的百货发力,在销售额达到百亿规模时,我们的百货在未来能占到40%,这就是当当网未来三年的战略。

 

记者:当当网将来会遇到哪些挑战?此时当当网从单一的卖书向卖百货转型,最大的压力是什么?品牌延伸是否会让当当网失去品类优势?

 

李国庆:当当网说到底是网上商场,有没有大家愿意看的好书是个挑战。有了好书,我们的销售额就上来了。像《杜拉拉升职记》,如果没有这么好的书,就卖不了150万册。大环境好了,大家都读书,我们的销售额才能上去。当前,当当网最大的挑战是需要找到其他赚钱的品类。

 

压力则是经得起低价的品类。我们决定拓展三个品类,一年一个。

 

制造业品类太多,消费者会担心它们失去技术优势。而当当网是卖场,世界上有几家卖场只卖一类商品?只要把好产品关,服务到位,就不会存在像制造业一样的品类延伸风险。行业属性不一样,品牌属性就不一样。

 

记者:2000年后,中国崛起五大商业模式如家、携程、当当、橡果国际、分众,这五大类都是资源整合型的,自己本身不创造什么,但各都有各的特征。当当网的商业模式在这种情况下是容易被复制的,那么,需要哪些创新?又该如何阻击?

 

李国庆:这几个商业模式总结得非常好。确实各有特征:像如家,它瞅准了高档酒店与招待所的空档,发展得非常快。然而,就是因为发展太快显得非常容易被复制,门槛低,连续出现了汉庭、星期7、好如家等。橡果国际,它单一的支持电视广告肯定是行不通的,电视的毛利率很高,却很难找到适合那种商业模式的商品,所以那种噱头式的购物方式不但会引起人们的反感,还经常受到消费者的投诉。携程是电话加水泥。以前订飞机票、酒店不方便,它利用整合的方式,通过集体购卖给消费者一定的让利。现在各个航空公司竞争也很利空,酒店自己也连锁了,携程的日子就不好过了。分众的瓶颈则更明显,是资本吹起来的。分众只是一个概念,效果决定一切。

 

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当当网最大的优势是规模成本优势,做得越大,利润就越大。因为,当当网不是制造业,是零售业,规模不经济的边际效益不明显。另外,当当网的优势在于对行业的选择,选择能给消费者利润的行业。比如生鲜有35%的利润,网上能卖吗?比如家电,你能卖过国美、苏宁吗?商品品类众多,中国这么大的市场,又具有流动性,所以,一旦我们确定了新的品类,就能靠规模成本覆盖住,这个我有信心。

 

企业最大的对手是自己。所以,别想着阻击别人,而是把自己做强。

 

记者:网上购物与商场购物有一定的差别。比如我,在逛书店时,见到某一本书,知道网上更便宜,回家通过网络搜索再确定是否购买。在图书信息上,当当网是如何做的?

 

李国庆:我们大多采用一些很互联网的手段,比如,电子邮件就是最好的传播手段。我们还通过在谷歌、百度购买关键字进行精准营销,另外我们有几千家大小网站的链接。通过这一系列的传播,当当网每天流量达到400万人次。

 

记者:当当网的品牌核心是什么?

 

李国庆:低价就是当当网的品牌核心,然后就是货品质量的保证。

 

当当网最大的成功不是销售量,而是在消费者心中的形象。很多人认为我太爱惜当当网这个品牌,企业发展得太慢。每个人的定位都不一样,当当网在我心目中不仅是企业,更是我的事业,怎么会不爱惜呢。

 

记者:许多企业都想上市,当当网最初想上市,后来不上了,为什么?

 

李国庆:一是很多事情我们很难预料,比如金融危机的突然爆发使华尔街金融市场不景气;二是我们要80倍的市盈率,华尔街的人说我疯了,给我35倍,那我不干了;三是我们不缺钱;四是我们资本人比较团结。对冲基金就让他走人,他们就不走。短线做成长线。不过,上市也就这一两年的事。再认真干两年,当当网就上市,开拓新品类需要资本,这是当当网战略的需要。

 

记者:想过什么样的生活就是你的人生观。你想过什么样的生活?

 

李国庆:这是人生观的问题。对于我来说,企业规模的大小,决定了我的成就。没有战争的年代,让商场满足自己的英雄梦想。将来成立一个基金会,按自己的想法花自己的钱一直是我的理想。

  

(文章编号:1091113)

   

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