爱华网因为第二季度业绩回暖，联想这几天又频繁出现在各个媒体的重要位置。我看到很多说法，元庆再一次展现了他的乐观，而柳总则习惯性地逆向思维，劝外界的期望可以低一点，多给联想一点时间。
我的看法是，这只是一个季度的业绩。
跟本季度营收40亿美元这样的数字相比，更有价值的数字是本季费用率创下并购以来最低点，同时全球市场份额达到并购以来的历史最高点的业绩更有含金量。
一个季度业绩转好，原因很多。联想团队的执行力比以前更好是毋庸置疑的，销售数字和出货量上升这两个指标，基本上就是执行力的另一种表达方式。而且，从企业经营的角度来说，可以有很多的办法来降低当季的各种费用，还可以有很多的办法把包袱甩在那个倒霉的上一个季度。
所以，这两个数字的高企，相对于联想自从去年第三季度业绩滑坡而引发的对联想的种种批评和不信任，显然根本无法应付。而那些问题，联想在刚刚结束的这个季度，还没有给出答案。
我看到几个值得关注的说法，总体而言，有如下几种：
1 中国市场在联想扭亏一案中举足轻重；
2 联想现任团队执行力大幅提升；
3 以前业绩不好的原因有两个，一是金融危机，二是前任外籍团队的问题。
这些说法，有些是联想官方的说法，有些则是官方有意无意地说过，外界则有意无意加强过的。有些非常真实，有些则难免失之客观。
这些说法，如果每个都去较真，就像吵架。吵架时的话不是理智的。心理学家说了，人在吵架时往往是失控的。在那种状态下，基本等同于“马惊”了，无法理解。
那么，让我们回到基本面来看联想吧。
第一， IBM并购的最初目的是否解决？
有很长一段时间，联想人特别不愿意面对这样的问题：ThinkPad业务现在么样了？
但是，当初并购Think业务的初衷非常明确。首先是提升联想的国际品牌知名度，其次是提升联想在高端市场的竞争力，进而提升整个联想在全球市场的竞争力，包括全球性大客户、联想品牌产品的进入、Think产品的占有率和利润贡献。
总体来说，这两个目标应该时候已经完成了很大一部分，但最终战略目标尚未达成。整体而言，在提高联想公司的全球认可度上，并购举动的功效非常之大。但Think产品当初从IBM手上脱离时存在的利润问题并没有得到根本性改观，而且，品牌美誉度反而下降明显。
联想其他产品当初设想的通过Think带动联想品牌产品美誉度的目标，进展非常不明显。Think业务不仅没有给联想品牌带来美誉度的迁移，反而因为联想品牌和成本优化所累，美誉度大幅下降，这是不可回避的事实。
在这个问题上，联想已经错失了机会。试图将Think产品重塑成高端产品的梦想，也基本可告失败。而最新流出的所谓ThinkPad上网本的新闻，如果是真，更是令人感到搞笑。
第二，重塑联想文化的目标是否达成？
之前我就曾经说过，联想出现下滑的问题不在于产品和技术，而在于公司文化出现了问题（详情见联想式困局的核心问题）。在去年第三季度业绩公布之后，柳总出山之后，也在反复强调他回来后的主要工作是重塑联想的文化。
那么，联想当初的文化问题是什么？
在1月份的分析中，我当时认为：企业文化的核心是人，如果文化出问题，从根本上说人的管理、人的约束和激励、关于人的制度出现了问题。
联想依靠管理而名扬天下时，最核心的文化优势是什么？
我觉得有一点：只唯实，不唯上。
这一条文化，在联想逐渐走向大公司、走向国际化的过程中，基本上被颠覆了。
那么，从柳总复出到现在，联想的文化问题是否有改观吗？
有。
但不根本。时间上也做不到。
联想当时的文化出现问题，基于几个条件。第一，联想从中国业务走向国际业务，团队变得复杂化，不同文化的融合必然会带来混乱；第二，并购之后，核心团队急于证明自己的心态，使得公司文化出现了要业绩不问出处的势头，整个供应链和销售链压力巨大，必然会出现阶段aihuau.com性的调整；第三，再长期高强度竞争中，联想步步紧逼，旧的文化在淡化，新的文化没有塑成，造成了一个文化的断档期。
现在，从结果上看，这些问题也许有所改善，但绝对没有发生根本性改变。联想现在需要做的，是借助业绩回暖的良机重塑员工信心、对核心团队的信任与公司凝聚力。从元庆重任CEO和柳总复出，新团队的重心首先必然在于业绩，这是要进行文化重塑的前提。从某种程度上，这跟当初并购一年之际宣布收支平衡一样，具有象征性和标志性意义。
我们可以等待，等待一些标志性事件的发生。
第三，联想将来卖什么？下一个利润源问题是什么？
联想上上下下朋友很多，这家公司的员工凝聚力绝对是中国第一流的，我还没有见过哪家公司的员工如此敬业、如此热爱自己的公司。
我们经常会探讨到一些问题。从奥运会后，大家经常探讨到的一个问题是：联想将来卖什么呢？
大家提出这样的问题，我想是基于两个担心，一是在收购IBM PC业务之后，联想高层虽然一直在说将相机出手，收购新的业务以把饼做大，但一直没有行动，看着竞争对手市场份额节节上升，甚至在中国本土的上升势头都异常猛烈，而且，还具有比联想更优的成本结构；二是几个主要的PC玩家中，除了Acer外，惠普和戴尔都在明确无误地走向全业务化，走向运营商类型的业务模式。
我最近在与众多的大型企业CIO的接触中，明显感受到一个事实。CIO们对硬件本身的关注度下降的非常厉害，仅仅依靠硬件去竞争，已经基本没有什么竞争力。而惠普和戴尔在软件与服务上的努力正在展现成效，尤其是前者，上可服务，下抓渠道，在中国本土的竞争力已不可小觑，在全球更是一骑绝尘。戴尔则在收购佩罗之后，不断地切入到各区域市场的IT服务与软件市场，而且硬件产品全业务的趋势非常明显，降低总体成本的优势更大，可能性更高。
而联想，当初在由于种种原因而将服务业务、软件业务、安全业务、手机业务、服务器业务要么卖，要么独立运营，要么自废武功等等的前提下，只有孤零零的PC与外设产品，无法形成更有效的业务协同，更无法给自己一个明确的未来。
国际并购可以等，奥运会也可以等，但这个问题不能等了。否则，联想要做的就是不断地为某一个季度的业绩而苦苦奔波。从CIO的访谈中，我们可以明确地看到这个问题已经触目惊心，必须引起联想的高度关注。
短期来看，任何一个业务都有继续成长的空间。但对试图成为伟大公司的联想而言，必须做出更多的努力。从这个角度上讲，柳总谈到的请外界多给点时间的说法，是常情，是肺腑之言，但却未必令人能够接受。如果当初把自己描绘的那么好，就不会引起外界过度期待。我认为外界的期待并不过分，我们并非股东，我想，股东比外界的期待要过分得多得多。回过头来，当初正是联想自己，而不是比人，给了外界太多的期待。
