爱华网增加摇摆不定者和忠诚顾客忠诚度的方法之一是发展或加强他们与品牌的关系。品牌意识、感知质量，以及有效、清晰的品牌形象有助于实现这一目标。然而对许多产品类别而言，更为直接的忠诚度建设计划正在变得越来越重要，甚至具有决定性作用。频繁购买者计划和顾客俱乐部就是建设计划的部分措施。频繁购买者计划频繁购买者计划由航空公司率先推出(联合航空的里程数累加、美国航空的有利条件，以及英国航空的频繁旅行者计划)，如今已被许多产品类别中的大量品牌所采用，包括书籍(如沃尔登书店的优先读者计划)、旅馆(如希尔顿高级荣誉频繁旅行者计划)、快餐(汉堡王的熟客俱乐部)、停车场(ParknFly奖)甚至还有汽车。1992年发行的通用汽车的万事达卡为顾客提供了购买通用汽车公司的轿车或卡车(土星车排除在外)的折扣，折扣额度相当于他们信用卡购买额的5%。一年半之后，通用汽车公司共向这些购买者售出了140000辆轿车和卡车，并发行了1200多万张信用卡。频繁购买者计划能直接切实地强化忠诚行为。这类计划不仅能加强品牌价值主张和差异点，同时也体现了公司对忠诚顾客的承诺。从这些举措可以看出，顾客的忠诚度并没有被视为是理所应当的。顾客俱乐部顾客俱乐部能够促成一种更高的忠诚度水平。例如，参加任天堂开心俱乐部(接受时事通讯并可电话咨询)的儿童都是任天堂的狂热用户，他们也是公司早期成功的核心。克拉里奇饭店和赌场通过克拉里奇金卡俱乐部成功地加强了旗下35000名会员的忠诚度。会员们可以享受折扣、活动通知并获得从印花浴衣到"门到门"豪华轿车接送的特殊服务。苹果电脑用户组则为客户提供支持、协助，提供机会让他们表达对电脑的兴趣和对苹果的忠诚。卡萨·布托尼（Casa Buitoni）俱乐部为雀巢布托尼( Nestlé‘s Buitoni)在英国建立意大利食品品牌发挥了关键性作用。用户定期收到彩色通讯，上面有关于托斯卡纳和意大利的评论、意大利生活方式的信息及意大利面食菜谱和优惠券。会员享受的利益还包括一系列免费的烹调建议、获得参观位于托斯卡纳的卡萨·布托尼别墅的机会、周末烹调、获得新产品样品的机会和会员如何创建自己活动的众多建议。与频繁购买者计划一样，顾客俱乐部体现了公司对其客户真正的关心。一般说，频繁购买者计划是被动的、宽泛的，而顾客俱乐部的参与度则要求更高。顾客俱乐部为顾客提供了机会，使他们认同品牌，表达对品牌的感受和态度，与相似的人们共同分享与品牌的关系。数据库营销顾客数据是频繁购买者计划和顾客俱乐部的一项副产品，它们可用在面向狭窄、集中的细分市场的数据库营销中。有关企业新产品和特别促销的信息可以定向传送给那些最有可能反应的细分市场。目标顾客会觉得企业是在与他们一对一地打交道，品牌与顾客关系也因此变得更加牢固。例如，Beverages & More!是一家提供多种葡萄酒、啤酒、烈性酒和饮品补充品的零售连锁店，每位顾客都被邀请加入其"饮品俱乐部"，并获赠一张记录所有购买物品的卡片。消费者除了能收到通讯和频繁购买者计划，还会收到个性化的通知，这些通知是与顾客购买记录相关的特殊购买活动、产品或事件。这种互动模式不仅使顾客与产品相匹配，而且表明连锁店充分地考虑到了每一位顾客的兴趣所在。品牌联想《管理品牌资产》一书中强调，品牌资产主要是由消费者对品牌的联想支持的。这些联想可能包括产品属性、明星代言人或者一个特定的符号。品牌联想是由组织希望品牌在消费者心目中的品牌形象所驱动的。从这一意义上讲，建设强势品牌的关键就是开发并完善品牌形象。本书的目标之一就是扩展品牌形象这一概念。通常讲到这一概念，就会落入聚焦于产品属性和实际功能利益的陷阱。第3章正式定义并探讨了品牌形象的概念，鼓励战略家通过以下两种途径拓展关于品牌形象的概念:①在考虑功能利益的同时，考虑情感和自我表现利益；②采用4种品牌形象的视角:作为产品的品牌、作为组织的品牌(第4章中有详细论述)、作为个人的品牌(第5章的主题)以及作为符号的品牌。第6章介绍了品牌形象的实施过程，以及战略性品牌分析和品牌定位。第7章探讨了品牌联想的长期管理这一复杂问题。本书的目标本书的撰写有数个目标。第一个目标，如上文所述，是发展品牌形象的概念：如何创造一个清晰的、与消费者相关联的、可实现其潜力，并且足够丰富能够为实施提供指导的形象？如何在变化的环境中，面对变换的竞争者和消费者进行长期的有效管理？第3~7章回答了这些问题。第二个目标是超越品牌管理，延伸到品牌系统管理。大多数组织不仅需要管理多个品牌，而且需要管理大量的子品牌、要素品牌、品牌延伸、联合品牌和品牌化的服务。进一步讲，每一个品牌的角色都不相同，有的仅作为背书者（就像万豪在"万豪露天市场"中的角色），有的是驱动者（就是驱动做出购买决定的品牌）。管理品牌系统需要决定品牌扮演的角色，并理解它们之间如何相互联系、相互影响。第8章和第9章主要对这类问题进行探讨。第三个目标是解决至关重要的评估问题。如何评估品牌资产，尤其是跨品类跨市场评估？需要进行的几个主要举措将会在第10章中讨论。第四个目标是考虑开发可以有效建立品牌的组织形式和组织结构。第11章将会讨论一系列的相关措施。本书的总体目标是帮助经理人建立强势品牌。当我们穿越某一地区时，了解地形是非常必要的。同理，理解品牌建立的困难以及品牌建设者面对的压力将会很有帮助。因此，我现在就开始讨论为何建立品牌如此困难。创建强势品牌为何如此困难在当今的环境中建立品牌并非易事。企图打造强势品牌的品牌建设者就像一位高尔夫球手，面对的球场有茂密的深草区、深深的沙地陷阱、急拐型狗腿洞和宽阔水面障碍。在这种条件下很难打出好成绩，而且品牌建设者还可能受阻于内部和外部的巨大压力和障碍。为了开发有效的品牌战略，了解这些压力和障碍不无裨益。为达到这一目标，我们将探讨造成品牌建设困难的8个因素(如图1-7所示)。第一是价格竞争压力，它直接影响品牌建设的动机。第二是竞争者的扩张，它减少了定位的选择以及实施的有效性。第三和第四分别是市场与媒体的碎片化以及多品牌和多产品的卷入，这是当今品牌建设的环境，也是一个日益复杂的环境。图1-7 建设品牌为何如此困难其他原因则表现为阻碍品牌建设的内部压力。第五是改变正确品牌战略的诱惑，这一因素尤为隐蔽，就像是朝着自己的脚开枪射击。第六和第七分别是组织对创新的偏见和多元投资的压力，这些是强势品牌面临的特殊问题，可能是骄傲自大所致，但更多的是伴随着自豪、贪婪的自我满足所致。最后一个原因是组织中普遍存在的短期绩效压力。可笑的是，今天的品牌建设者面临的很多可怕的问题都是由于内部的压力和偏见引起的，而这些因素都是组织可以控制的。当我们审视了强势品牌创建所面临的这么多压力后，很多品牌没有实现它们的潜能、没有保持其资产也就不再令人奇怪和疑惑了。但同样在这些压力之下，确实存在着强势品牌，这才是真正让我们感到好奇的。价格竞争压力几乎所有的企业都面临着价格竞争的巨大压力。一个行业接着又一个行业，从电脑到轿车到冷冻食品到航空公司再到软饮料，当今的市场状况都相同：价格竞争处于中心位置舞台，受到强大的零售商、价值敏感的顾客、下降的产品类别增长，以及过剩生产能力(通常由新加入者和不愿退出的老竞争者引起，有时由破产引起)的驱动。在有关品牌资产的演讲中，我经常会问主管们，如果他们所在的行业价格竞争不是常态或没有这一态势，请举手。在上千位参与演讲的主管中，只有一位曾经举手，是巴拿马运河的董事长！零售商正在一年一年地变得强大起来，并用这种力量向价格施压。10年前，信息主要受控于生产商，而现在零售商收集了大量的信息并发展出应用模型。因此，利润率和空间有效使用越来越成为关注焦点。供应商面临着严酷的压力，只能提供价格折让，对于市场份额占第三、第四且忠诚度水平不高的供应商尤其如此。10年前，零售品牌大多限于低质低价的产品，包装和营销也较弱。只有在经济衰退期，它们的销售才会有短暂的爆发。但现在不同了。尽管零售商还在提供所谓的低价品牌，但他们越来越多地开始在高档终端推出自有品牌。这些品牌在质量和市场支持上可与全国性品牌相抗衡，但是成本优势非常明显，这部分是因为其品牌管理团队、销售力量和广告成本更低，可以扩展到上百个产品类别；部分是因为其物流的优势。结果带来了更大的价格压力。促销是价格竞争的驱动器，也是指示器。20世纪50年代，大约10%的传播组合集中于价格促销。那时的情况是：分销很简单，零售商专注于建设新的商店而不是挤压利润，同时市场也在增长。但今天，美国企业超过75%的广告或促销费用都投到了促销方面。这些市场现状暗示成功的关键因素就是低成本。企业必须削减经营费用、精简冗员、实行瘦身，并且剔除一切不必要的开支。那么，这对那些用市场调查或其他品牌建设行为支撑品牌的人员意味着什么呢？在企业的新成本文化中，他们非常脆弱。同样脆弱的还有对品牌资产的投资，因为它来自可贵的市场利润。竞争者扩张雄心勃勃的竞争者从各种来源涌进来。慧俪轻体和康之选（Health Choice）通过品牌延伸战略进入了一系列食品品类市场。在饼干类市场，菲多利(FritoLay )眼睁睁地看着地区品牌逐渐扩张，百威的鹰牌跃出其利基市场，成了主要竞争者之一。软饮料市场也遭受到新产品形式的蚕食，瓶装水、碳酸水、果汁饮料和"新时代"饮料，还有其他种类为顾客提供了实实在在的多样化选择。新晋竞争者不仅增加了价格竞争压力和品牌复杂度，而且使品牌建立或保持定位更加困难。市场上有待开发的空白越来越少，能够实施的措施越来越少。每个品牌的定位越来越窄，目标市场越变越小，而非目标市场越来越大。面对复杂的"品牌景象"，进军更宽的细分市场难度加大。另外，一些新的或绝望的竞争者可能会铤而走险或剑走偏锋，这种做法的结果可能导致竞争动态形式消解。同时，模仿成功者的动力也在加强，原因部分在于模仿的风险要小于推出耀眼的新替代产品的困难。市场与媒体的碎片化在媒体和市场之间保持一致性曾经一度很容易。媒体的选择非常有限，全国性媒体只有几种。大众市场就是常态，微分市场并不存在。而如今品牌经理面临的环境迥然不同，在这个环境中，很难达到建立并保持强势品牌所需的一致性。如今的媒体选择阵列令人迷茫，包括互动电视、互联网广告、直接营销、事件赞助，并且每天都有更多的新媒体诞生。要使这些媒体的信息相互协作而不削弱品牌是一项挑战，尤其是当促销工具加入这一组合时就更加困难。获得成功(即销售量飙升)的派送或降价等促销活动可能与建立在高品质基础上的品牌形象产生偏差，因为这可能会给人一个信息，品牌需要降低价格才能增加销量。因此，把促销(如整包产品品牌使用的礼券，或汽车公司使用的现金折扣)纳入进来的压力使得保证品牌建设顺利进行变得有些困难。如今的协调变得前所未有的困难，因为不同的品牌活动通常由不同的组织和个人实施，而他们的视角和目标各不相同。当品牌的广告、公共关系、事件赞助、促销、商业会展、活动商店14（event stores，举例说明，活动商店可以是一家耐克专卖店，其中的音乐和图画装饰使逛这种商店的过程成为感受耐克形象的活动）、直复营销、包装设计、企业识别系统和直邮由不同的组织实施时，每一种活动都会对品牌产生直接影响，更有甚者，有的企业内部组织为了与不同的角色顺利合作而迎合这种多样化的影响。企业应该预见到这些影响之间会产生矛盾，也缺乏协调。另外，公司倾向于把人群细分成更小、更精确的目标市场，并常常通过特定的媒体和渠道来接近他们。这样他们就会尝试为某些或全部目标细分市场打造不同的品牌形象。但是，为同一个品牌打造并管理多种形象对品牌和消费者来说都会产生问题。因为媒体受众不可避免地会产生重叠，消费者很有可能会接触到同一个品牌的多种形象。试想帝王威士忌的一位成熟消费者遇到的问题,原本习惯于该品牌传统广告的他，却突然看到公司针对威士忌年轻饮用者制作的广告；或者想象一名声望导向的购物者可能遇到的困惑，他原本习惯在高级时尚杂志上看到萨克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)的广告，有一天却在报纸上发现了一则萨克斯的折扣广告。一个品牌的形象越多、差异越大，企业就越难协调它们来支持一个强势品牌。复杂的品牌战略与关系不久以前，品牌一度就是一个清晰、单独的实体。例如，卡夫和奥斯卡梅尔（Oscar Mayer）仅仅代表需要被定义、建设和培养的品牌名称。而今天，情况却大不相同了。出现了子品牌（如卡夫的Free Singles和奥斯卡梅尔的Zappetites）和品牌延伸（如卡夫奇妙酱），还出现了要素品牌［如（品食乐）的多乐士坚果巧克力中的亨氏巧克力糖浆］、担保品牌(如家乐氏在家乐氏脆米花中的角色)以及公司品牌(如通用电气)。可口可乐的标志出现在数十种产品上，包括无糖樱桃可乐、无咖啡因无糖可乐以及经典可乐，并且这一趋势还在继续。在杂货店里，可口可乐是一个产品品牌；在体育赛事中，它是一个赞助商品牌；而在其灌装厂所在的社区，可口可乐又是一个公司品牌。这种复杂性使品牌建设和品牌管理难度加大了。每一品牌除了要明白自身的形象，还要理解它在不同情境中的角色，而且，品牌（子品牌）之间的关系必须要从战略和顾客感知的角度搞清楚。第8章和第9章将会深入探究这些令人混乱的问题。是什么原因把品牌搞得这么复杂呢？就是上文提到的市场细分和品牌扩张，因为新市场和新产品通常会引出新品牌或者子品牌。另一个因素就是成本：因为在现在的环境下建设一个全新的品牌太昂贵了，所以企业倾向于在不同环境和角色中都使用已建立的品牌。而由此产生的复杂性通常难以预料，并且直到大量问题出现时公司才会承认。改变战略的偏好有时候，压倒性的内部压力会改变品牌形象或其执行，尽管这一形象仍然有效或者还未实现其全部潜能。结果要么是削弱了品牌资产，要么就是品牌建设未果。大多数强势品牌，如万宝路、沃尔沃、莫泰6旅馆（Motel 6）等有一个共同特点：都具有清晰的形象并且长期保持不变。但是改变品牌形象非常普遍，结果就是从未形成一个由清晰视觉形象支持的强大形象。第7章讨论了品牌形象保持长期一致性的利益，也讨论了为什么做到这一点这么难。对于创新的偏见尽管企业存在着改变品牌形象或其执行的偏好，但对现状的心理和资本投资常常阻碍产品或服务的真正创新。因为存在着保持竞争战场静止不变的动机；任何的改变不仅导致成本升高、有风险，而且会使先前的投资回报降低（甚至打水漂）。结果是企业易于遭受行业外部、没有任何包袱的野心勃勃的竞争者的攻击。管理着成熟品牌的公司常常太过满足于过去和现状的成功，纠结于日常的琐碎问题，因此无视竞争环境的变化。由于忽视或最小化了市场的根本变化，或是潜在的技术突破，管理者使品牌暴露在攻击之下，并且面临着机会丧失的危险。因此，新竞争者常常就是根本性创新的来源和受益者。想一想慧俪轻体的例子，它是20世纪80年代曾实现辉煌故事的伟大品牌之一。该品牌建立在与专业体重控制的关联之上，有着专一的愿景，并通过对产品、包装和广告的投入，创造了15亿美元的业绩。但到了20世纪80年代后期，消费者对体重控制的兴趣随着对健康饮食的关注而消散。随之而来的是康之选(这个品牌的故事将在第9章陈述)，这是专为这一市场范式而设计的品牌。为什么这一健康导向的创新没有发生在慧俪轻体这个拥有许多资源、更了解市场的公司呢?一个主要原因在于慧俪轻体当时已经是一部印钞机了，公司不希望通过投资一个新的不同的市场而降低利润。有数不清的例子都是如此，强势品牌既没有看到机会，也没有做出反应，眼睁睁地看着竞争者创新并攻击其品牌资产的核心。在日本，竞争者实现创新，然后攻击其核心资产的故事不胜枚举。在日本，麒麟( Kirin )啤酒曾保持60%的市场份额达40年之久，朝日（Asahi）干啤热销市场后，麒麟的市场份额急剧下降到50%以下。为什么创新者不是麒麟，而是朝日?很可能是因为麒麟对现状十分满意，认为没必要对啤酒种类做重大改变。多元化投资的压力：自满与贪心之罪强大的品牌实力也是一个潜在的战略问题，因为它会引发自满与贪心。当一个品牌很强大时，企业为提升短期业绩，或实行对新业务的多元化投资，有可能减少对核心业务领域的投资。一个普遍的错误想法是：支持性活动迅速减少，品牌不会受到损害，其他业务机会更具吸引力。具有讽刺意味的是，吸引这些资源的其他业务并非完美无瑕，因为新收购的业务有可能被高估，或者企业管理不同业务的能力被高估。施乐就是一个典型的例子，它本来是一个支配性品牌，但因对核心业务投入不足，导致品牌地位丧失。20世纪60年代，施乐拥有整个复印机行业，市场份额几近100%。优势品牌名称、大量的专利，以及青睐租赁和服务性组织的巨大顾客群构成了市场进入壁垒。但施乐没有坚持发展其实力，既没有防备来自低端市场的成本攻击，也没有抵御高端市场新技术开发的攻击，而是将资源投入了"未来办公室"的概念中。结果企业受到了萨文（Savin）、柯达和佳能(Canon)出其不意的攻击，这些公司凭借新颖、质优价廉的产品杀入了复印机行业。虽然施乐在20世纪70年代丧失其领导地位的原因不止这一点，但主要原因的确在于强大的品牌造成了公司的自满，并诱使公司寻求发展新业务。短期绩效压力短期绩效压力阻碍了对品牌的投资，在美国尤其如此。索尼的创始人盛田昭夫(Akio Morita)指出大多数美国公司经理过分强调短期利润，忽视了产品长期的竞争力。麻省理工学院生产力委员会在研究了8个主要行业(包括纺织、钢铁、电子消费产品、航空和汽车)中的公司之后得出结论:过分强调短期利益而损害长期机会，是美国企业相对于日本和欧洲企业竞争力下降的主要原因。15美国企业主管强调短期业绩的原因有许多。首先，股东价值最大化是公司首要目标的理念在美国非常普遍。同时还存在一种认知，即股东受到季度收入的过度影响，部分原因是他们缺乏信息和洞察力，无法理解公司的战略愿景；另一部分原因是他们无法评估无形资产。因此，公司的管理人员需要将当期业绩做得好看。其次，短期业绩导向主宰了美国的管理风格。年度预算系统通常强调短期销售额、成本和利润。为了实现这些目标，通常就只能牺牲品牌建设计划。所谓的计划常常就是短期财务数据的电子表操作，而不是战略性的思考。另外，美国公司经常会在组织部门之间调动管理人员，因此从职业发展道路上讲，短期业绩远比长期业绩重要。管理人员常常感到急需让业绩快速见效，改变现状。再次，对短期业绩的关注还源于目前的绩效衡量标准。对于品牌资产、信息技术和员工这些无形资产的测量标准无论如何都很难明确。比如说，增加或损害品牌资产活动的长期价值难以让人理解并信服，部分原因在于市场"干扰太大"，另一部分原因在于跨越多年度的实验活动耗资太大。与之相反，短期业绩的测量标准非常精确、及时和详尽。例如，促销活动产生的短期影响通过扫描数据就能表现出来。这种结果有点像一个醉酒的人，他之所以在街灯下寻找丢失的车钥匙，只是因为灯光下比丢车钥匙的地方更亮。最终产生的结果就是对短期绩效的偏好，而这种偏好会让企业越来越虚弱。这种偏好转化为通过确凿的销量、股份或成本数据说明企业的花费物有所值。在这种情况下，对无形资产(如品牌、员工或信息技术)投入缺乏明确的短期回报，很难说明这些投资是正确的。因此企业通常会放弃这些投资，但企业的核心能力会逐步衰退，在需要这些资产的时候却无法拿出来。建立品牌：困难、可行性和必要性品牌的建立的确很困难。但很多成功的先行者已经证明品牌建设是可行的。第2章讲述有关土星(Saturn)的故事就说明了这一点，这家企业在美国汽车市场这个竞争最为激烈的市场上成功建立了品牌。这个市场上生产能力过剩、竞争者繁多、市场分割、对价格的关注也愈演愈烈。这个故事表明：建立、保持和管理作为品牌资产基础的四种资产──品牌意识、感知质量、品牌忠诚度和品牌联想是可行的。品牌建设成功的关键是要理解如何发展品牌形象，指导品牌代表什么，以及如何有效地演绎这种形象。土星故事后面的5个章节就讨论了品牌形象及其长期管理问题。然后本书转向品牌系统的视角，考虑如何管理一系列品牌，使它们相得益彰，不至于产生混战。另一个品牌建设成功的关键是管理内部的力量和压力。这就需要认清企业对真正创新的偏见，以及对多元化、短期绩效、品牌形象与执行频繁改变的偏好，然后通过开发概念模型和评价系统来支持品牌建设的文化和政策，以此抵御上述的压力。第10章将会探讨评价系统，第11章直接讨论如何调整组织结构，以解决建设和维持品牌要面对的问题和压力。思考题1.你的品牌的再认度和回忆度是多少?它是在向墓地移动还是正在远离墓地?如何才能提高品牌意识?其他品牌正在做什么?2.评估你的品牌及主要竞争品牌的感知质量。你是否对实际的质量水平表示满意?哪些是重要的质量线索?如何保证更好地将质量信息传递出去?3.你的公司每个细分市场的顾客忠诚度水平如何?如何提高忠诚度?竞争者为提高忠诚度做了什么?
4.顾客对主要竞争者是如何感知的?每个竞争对手试图创建什么样的联想?你的品牌理想品牌形象是什么?品牌和沟通活动与这一形象是否一致?5.是否存在阻碍品牌建设的内部压力，即反对真正创新，强调短期绩效、多元化和频繁改变品牌形象/执行的压力?对每种压力做出评估。哪些组织工具能够对抗这些压力?品牌环境是否恶劣?如何在这样的环境中开展品牌建设?
