爱华网在土星从创建品牌转向保持品牌实力和活力的过程中，许多问题浮出水面。土星能否让这一品牌形象保持下去？通用汽车能从土星的成功经验中学习到什么？就像一只自不量力却最终追上了汽车的小狗一样：土星接下来该怎么做？通用汽车和土星汽车面临着许多共同的问题和困难。品牌维系通用汽车面临的第一个问题就是如何管理这个矛盾重重的企业。从某种程度上讲，相对于维持土星公司的继续运转并保持品牌文化的强大，创建土星品牌本身会更加容易一些。在制定和推行一项新战略时，兴奋感能够产生巨大的动力和动机。但当竞争者开始争相模仿或者疑似模仿其客户关系的模式，如销售员月薪制的时候，又该如何做出反应呢？当土星已无法优先获得通用汽车公司的资源，又该怎么办？当竞争者开始跟自己死磕且在产品质量上已稳胜一筹，这时又该如何应对？当逆境出现时，如何调整企业的行为准则、沟通价值以及培养象征和行为榜样，将是一场生死存亡的巨大挑战。表2-1还总结了土星面临的一些主要经营问题。一个重要的挑战是在品牌成熟过程中如何保持品牌意识水平和品牌联想的问题。在品牌导入期，广告本身就具有戏剧性，很容易引起顾客的兴趣，特别是当广告的目的是为了宣传公司而非品牌的时候。广告宣传、口碑传播以及广告信息的趣味性，对品牌的建立不无裨益。随着土星品牌的逐渐成熟，它可能会在鱼目混珠的市场竞争中失去昔日的光彩。管理层需要花费很大力气确保品牌的新鲜感、趣味性和关注度。持续不断地将土星"与众不同"的信息传递出去，将是一项重要的任务。不幸的是，在品牌导入期，广告一直缺乏体现公司精神和公司使命的鲜明视觉形象。不管是万宝路的乡村，美泰克（Maytag）的孤独的修鞋匠，米其林那些热情四射的员工，还是时髦独特的苹果标志，在这种萦绕于用户脑海中的品牌形象中，始终没有土星品牌的影子（土星的品牌标志和名称灵感来自土星火箭，无法像上述品牌那样树立品牌形象）。由于缺乏这样的视觉形象，土星必须将其品牌理念直接传递给市场──特别是那些没有接触过或忘记土星早期广告的新顾客。保持感知质量可能是土星面临的一项最重要的任务。参观工厂的兴奋感会逐渐减退，团队理念会遭遇同其他地方一样的压力。不管是在长期的成功经营中，还是在低迷期和倒退期，保持这样的信念都绝非易事。另外，质量信号（如测量顾客队最初满意度和经销商体验的J.D.鲍尔指数）需要公司的长期关注。大量的竞争者都在瞄准土星那些高不可攀的鲍尔指数，尽管设想该指数能够一直高高在上不太现实，但高数值仍然是重要的质量线索。土星面临的另一个挑战是如何培养让人自豪、美丽非凡的品牌特征，将土星现有的品牌忠诚度进一步提升。任天堂、哈雷、苹果和充满传奇色彩的大众甲壳虫，通过保持鲜明的品牌个性，提供组织参与感，在很长一段时间内保持了较高的品牌忠诚度。一些土星零售商为土星汽车用户组织了很多团体活动，还为这些用户提供了其他一些参与活动的方式；但是，土星的忠诚度仍主要依赖于产品和企业与众不同的理念。要维持这一现状，同时又要找到有效的表达方式，困难重重但又非常关键。土星的零售经验与一种必将受到挑战的强大文化不无关系。强大的文化只有在持续的成功和强化的条件下，才能发挥最大的作用。当一个企业不可避免地进入低潮期，保持这一强大文化的工作难度也会随之加大。同时，还有许多竞争者在模仿土星的经销模式，部分模仿者可能还是负责经销其他品牌的土星零售商，他们都拥有土星经销模式的第一手资料。即使失败的模仿者也会混淆土星的品牌定位，使品牌脱颖而出的难度越来越大。土星与通用的关系另一个问题涉及通用汽车与土星的关系。通用汽车需要通过快速更新设计、扩张生产能力(最初定在30万辆)，最为重要的，需要通过增加中型轿车，与本田雅阁和福特金牛座竞争来支持土星吗?这样的投资将花费数10亿美元(土星最初的工厂和轿车预计耗资50亿美元)，而通用汽车的很多地方也需要资源。11从多方面看，这些决策好像轻而易举。但无论如何，土星成为通用汽车挑战本田、丰田和日产的有力武器，取得了空前的成功。调查结果显示，70%以上的土星用户是原本不打算购买通用汽车的，超过一半的土星用户原本是进口汽车用户。12在长期的发展中，土星建立的实力能够通过适当的管理和投资保持下来。因此，显而易见的路线便是支持胜利者，并与它共进退。但是，对通用汽车来说，这一选择并不轻松。土星自己的赢利步伐也相当缓慢──一方面是由于汽车行业本身的利润就不高，一方面是由于汽车产量仍显不足，还有一个原因，是经验曲线达到的高度还远远不够。虽然土星早在1993年就已实现赢利，但其全部投资所产生的回报还远不能令人满意。由于相对赢利能力不足，土星很难在通用汽车的资源和新产品上与其他品牌竞争。事实上，1993年，通用汽车大幅削减了广告预算，削减了增加经销商数量的计划（土星当时仅有285家经销商，仅占美国市场的60%），并推迟了提供翻新服务和增加乘客安全气囊的计划，土星的销售额受到了很大的考验。通用汽车还必须考虑雪佛兰的定位问题。长期以来，雪佛兰一直被定位为通用汽车的入门级汽车。20世纪90年代初，雪佛兰销售量急剧下降，急需新产品的推出，对通用汽车此时仍大量给土星投资的做法非常不满。雪佛兰管理层自然认为，土星应该采用雪佛兰品牌。虽然立场更为客观的旁观者一致认为土星的销售奇迹根本不会在这种模式下实现，但雪佛兰在土星品牌身上投下了不小的阴影──因为它必须健康地存活下来，尤其是要在中型轿车市场上占有一席之地。通用汽车的另一个战略可能是将土星颇具开拓性的做法运用于通用汽车的其他部门，与其"在通用汽车公司内部传递知识、技术和经验"的使命保持一致。事实上，奥兹莫比尔的战略是实现"土星化"──通过品牌形象中心，对奥兹莫比尔员工及其3 000家主要由土星员工组成的经销商进行为期一周的培训。这个培训课程包括建立团队和顾客互动课程（在奥偌拉（Aurora）汽车开始销售之前，经销商都必须参加这两个课程），整个课程旨在建立土星的顾客导向文化和团队氛围。"奥兹莫比尔简单定价法"是零售商不许讨价还价和不拿回扣的做法，这一定价法仅限于最受欢迎的几款车型，它们吸收了土星最出色的设计。然而，将土星的成功模式移植到奥兹莫比尔和通用汽车其他部门并非易事，因为这种成功模式是建立在整个企业机构之上，而不是一两个计划上的。其他部门面对着长期以来建立的系统、强硬的对抗团体、已经建立的经销商结构和文化以及内部对土星成功表现的怨恨，变革会非常困难。将通用汽车名用于土星汽车通用汽车作为背书品牌，可能会对土星品牌造成损害，妨碍它建立运营成功所要求的感知质量和品牌形象。出于这个原因，从一开始就避免将土星与通用联系起来是明智的。同样，奥偌拉汽车和广告中也从未出现奥兹莫比尔的品牌标志，因此，奥偌拉可以轻松地建立起自己的品牌形象，而丝毫不受奥兹莫比尔的拖累。
但是，土星迟早会将自己的品牌资产借给通用汽车，成为帮助母品牌新生的有力武器。但是，这就要求有两个必备条件。首先，作为独特的品牌和企业，土星必须自己站稳脚跟，这样，才能将通用作为品牌背书者对土星产生的负面影响降到最低；其次，其他部门需要切实达到土星的质量水平和客户关系水平。随着通用汽车质量的提高和土星品牌的牢固建立，这一天很快就会到来。
