爱华网曾担任过宝洁公司CEO和美国国防部长的尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy），在1931年5月时还只是一个初级市场经理，负责佳美牌香皂（CAMAY SOAP）的广告宣传。当时，除了宝洁（P&G）公司的王牌产品──象牙牌（IVORY）外，其他品牌都以专案的方式组织运营。麦克尔罗伊觉察到像佳美牌香皂这样的产品既没有预算，管理也不聚焦的运营方式有很大的问题，这样会导致市场策略分散且相互不协调（见图1-1）。事实上该问题后来真的导致了佳美牌香皂市场份额的萎缩，直至无人问津。对此，麦克尔罗伊感到很沮丧，却也因此写下了至今还堪称经典的备忘录，提出了一个以品牌为核心的管理体系。图1-1 1930年的佳美广告麦克尔罗伊的《品牌管理备忘录》（见表1-1，节选）详细地阐述了问题的解决方案──品牌管理小组的建立。该备忘录指出，一个品牌的管理团队必须负责品牌营销计划的制订并保证计划能与制造和销售相统一。这个基于宝洁公司内部和外部很多人理念和实践总结的备忘录，后来对于全球的企业如何去管理自己的品牌产生了深远的影响。表1-1 节选自宝洁公司尼尔·麦克尔罗伊《品牌管理备忘录》
麦克尔罗伊提出的管理体系，通过分析每个市场的销售和利润，进而发现"问题市场"所在。首先，品牌经理负责进行市场调研以便了解问题所在，然后设计解决问题的应对措施，并通过运用计划系统来确保这些应对措施能够得到及时的实施。这些应对举措不仅仅是指广告宣传，还包括诸如重新定价、促销活动、店内陈列、销售团队激励，以及改进包装和产品精细化等多种营销工具的使用。从某种程度上讲，这一传统品牌管理体系无论是在宝洁或是其他公司的实施都是成功的，原因在于这一体系是由优秀的计划者、执行者和推动者来共同参与实施完成的。像品牌管理这样一个复杂的体系通常不仅需要包括广告宣传、促销和分销渠道管理，还要涉及研发、制造和物流等领域，因此需要良好的管理技能和强大的执行能力。品牌经理通常不具有对实施品牌计划的一线人员（无论其来自公司内部还是外部）的直接指挥权力，因此一名成功的品牌经理还需要具有卓越的协调能力和激励技能。尽管在其管理备忘录中没有特别指出，但每个产品品牌都要竭力与企业其他品牌展开在市场份额和公司资源配置方面的竞争假设，构成了麦克尔罗伊品牌管理概念模型的重要方面。该品牌的管理思想来源于当时的通用公司，该公司旗下就有诸如雪佛兰、别克和奥兹莫比尔等多个独立品牌相互竞争。品牌经理的目标就是取得所负责品牌的最终胜利，尽管该胜利有可能是以公司内部其他品牌的牺牲为代价也在所不惜。传统品牌管理体系仅限于单一国家的相关市场。当某一品牌涉及多个国家而成为跨国品牌时，该体系通常通过设立当地品牌经理进行复制式操作。在宝洁公司所采取的最初品牌管理模式中，品牌经理侧重于策略性和反应性，时刻关注的是竞争对手和渠道活动，以及销售和利润趋势等。当问题产生时，反应计划的目标就是尽可能地通过销售和利润驱使下的程序点对点地针对性解决。战略性事宜通常被委托给第三方咨询机构或干脆被忽略。
