爱华网电动车区域优势品牌，要活下来、实现扩张、伺机上位，出路何在？从本篇起，笔者以浅显之见抛砖引玉，与行业人士共同探讨突破困境之路——
2009年初，全球依然经济低迷、阴霾笼罩，降低预期、战略收缩，成了大多数行业、企业迫不得已的选择，中国电动车业领先者们却积极行动起来，加快了扩张步伐。
春节刚过，一场终端升级大战打响，紧接着，低价战、换购战硝烟又起。起初，绝大多数从业者尚报观望姿态，不久就坐不住了，纷纷参战。战争发起者出手之时，不会意识到蝴蝶翅膀扇动，将掀起轩然大波，战争的起点可知，何时结束已不可控制，经过六月、七月的刺刀见血、贴身肉搏后，战火或许还将蔓延至整个电动车销售旺季……
如果说，2004-2006年电动车业疯狂扩张、大把砸钱，是眼见财富降临，人人惟恐抓不住机会，被行业发展大潮裹挟所至。2007、2008年，电动车业增长放缓，经济危机雪上加霜，冷静思考下，领先者们的决策，相信已是七分理性、三分胆略，不做战略收缩，反而加大投资，显示出逆市而上的勇气、善于捕捉机会的智慧。
尽管，一切才刚刚开始，结局谁占螯头，尚无定论，但，竞争已进入更高层次，真正形成核心优势、弥补短板，增强综合实力，下一阶段，或许就是为数不多的高手对决。
如果说2007-2008年洗牌初期，清洗掉的是一众杂牌，2009年局势，对于销量不上不下、成本尚无法摊薄、年销量20万辆以下（特别是7-15万辆）的生产企业，是个巨大挑战与严峻考验。
困守一隅还是突围而出？显然，被动防守，是守不住的，或被鲸吞，或遭蚕食，只是时间迟早。突围而出？实力雄厚者，更希望正面相遇，尽快决战，力量薄弱者，正面冲突，只会伤亡惨重，死得更快。
区域优势品牌，要活下来、实现扩张、伺机上位，出路何在？从本篇起，笔者以浅显之见抛砖引玉，与行业人士共同探讨突破困境之路——
其一、不能称王做诸侯
尽管排行前二、三位的品牌，以雷霆之势压境，以低价攻城引发“恐慌”，但电动车业高速发展不过短短六、七年，以中国市场的多样性、复杂性，离一统江山、称王尊帝，尚有相当长的路要走。更何况，没有哪个品牌根基雄厚到不可动摇，发动战争，固可迅速开疆拓土、发展势力，但不可避免要背负极大风险。换言之，电动车业还没有哪个品牌，其综合实力已经大到足以发动并控制一场战争，发动战争是需要资本、要付出代价的，当下的领先者，下一个销售年度，是否依旧可以气势如虹、夺城拨寨，是非成败，尚需拭目以待。
既然不是闪电战，区域优势品牌们，就要做好打持久战的准备。既然不能迅速跻身第一梯队，至少要成为第二梯队的强者、雄者，储备力量，等待时机。
资源有限，决定了区域优势品牌难以迅速全面扩张，在行业强胜弱汰的大潮下，首先要保证自己健康的活下来，因此必须得有自己的根据地，才有立足点、大后方、给养地，才有向外扩张的可能；而区域优势品牌的地盘多集中于电动车市场发展较早的发达区域，这些区域既是战略要地，亦是销量实现的主力市场，领先品牌们当然要占领它们，驱逐这些区域原有的优势品牌，取而代之，是种必然。目前，领先品牌们依靠强大的攻势，已经强行侵入这些区域，区域优势品牌必须马上行动，找到对策，主动防守和反击，才有可能守住自己的根据地。
盘点势力范围，分析自己的“根据地”处于何种状态，才能“对症下药”，做出正确决策——
第一类“伪根据地”——网络较大、单点薄弱。这类品牌往往在1-2个省级市场建网，但绝大多数网点处于同区域的中低销售水平，销量主要依靠“面”来实现。这种“根据地”经不起风吹雨打，竞争对手一旦加大攻势，极易溃不成军。从2009年上半年竞争态势来看，这类品牌是受冲击最大、萎缩最快的。
第二类“小阵地”——网络较小、单点强势。这类品牌网络有限，但网点销售能力较强，处于同区域领先位置，阵地战能力强，可能会一次次打退敌人进攻，但要向前一步，非常困难。暂时来看，似乎尚可坚持，但扩张步伐受阻，一旦领先品牌形成围剿，要突破封锁线将非常困难，特别是网点极为分散的品牌，孤城独守，很容易被各个击破。
第三类 “点根据地”——有较大网络覆盖面，又有一定数量的优质网点。这类品牌，销量徘徊在15-20万辆间，其中为数不多的、已逐步形成产品风格、具有较高忠诚度的品牌，是行业的“明日之星”，其优势区域运作得法，能“巧借东风”，将其他品牌下足血本激起的购买热情，顺势收入囊中。但就其整个网络而言，同样面临低价挑战、受到挤压，容不得五十步笑百步。
竞争惨烈，主动应对，采用聚焦策略，建立、巩固、扩大根据地，是重中之重，亦是迫在眉睫。
第一类品牌，伪根据地的转变。
“培育中等生变优等生”，“短平快”市场方案保存全网络生机。
一是巩固优势区域市场，稳步提高市场份额，二是聚焦于中等市场，重点扶持。从大量中低销售水平的区域市场里，按市场潜力大小、竞争高低、进入成本、收获大小等要素综合分析，挑选出那些市场有潜力、销量居前品牌优势不显著者，度身定制市场运作方案、加大市场投放，尽快挤进前三名，销量突破、扎下根基，通过优势市场的增多，带动全网络的士气与销量提升。三是存活全网，以通行的、连续的、操作简单的门店活动，让经销商有事做、有销量、有希望，让终端保持一定客流，延长网点“寿命”，争取时间做网络调整和升级。
第二类品牌，阵地变据点，据点连成片。
以多个优势市场为中心，围绕布点，呈同心圆状逐层向外扩大势力范围，并逐渐连成片。
这类品牌的优势市场往往或有几个优质县级市场但地级市场藉藉无名，或是孤立的、未能向下延伸的地级市场。前者，制高点不在手中，始终有心腹之患，县级市场虽有销量，但外延能力弱，要扩张必须占领制高点，周边的主要县市，应四面开火、进行围攻，攻则势在必得，夺下地级市场，以此为制高点，向周边幅射，县级市场围绕地级市场，统一行动、共同造势，不断扩大优势，与竞争对手拉开差距，进而将整个区域市场牢牢掌控。后者，单点孤立无援，则媒体投放集中于地级市场、统一广宣，下辖县级进行强有力的地面推进，抢占终端资源、户外媒介，派驻精锐部队、施行人海战术，以终端质量、优质产品、门店活动、售后服务等最直接的市场武器，迅速打开局面，从而实现网络覆盖的广度和密度，形成壁垒。
第三类品牌，由点根据地到大区领先、称霸一方。
第三类品牌所虑的并非眼前生计，而是如何做大做强。
这类品牌已逐步形成营销思想，与领先品牌们主动进攻、高调营销、大鸣大放不同，这类品牌大多更注重基础构建、低调稳健、持续推进，市场投入不大，收获颇丰，可谓是电动车业的“隐性富豪”，其网络成长健康良性，稳定性较高，具备发动攻势的平台和不俗实力。领先品牌高举大打，目的在于迅速成名、急遽扩张，因此关注的是广阔的面上的成功，即战术是粗放的、通行的、可简单操作的。而第三类品牌的市场范围、营销路线，则更适宜于总结成功案例，汲取失败教训，建立市场模型，迅速将成功模式在全网络内复制，全网点平均向前一小步，品牌整体将提升一大步。回避正面冲突，不做无谓牺牲，正是智者之选。
