爱华网畅 ——我为郑州某医药商业企业“止血”
本文是我对2006年主持咨询的一个项目的回顾。
由于这个项目属于一字管理咨询项目。因此，今天整理归到本博，一并作为一字定位案例资料集中归类。
这是河南郑州的一家医药商业公司，2005年年营业额（流水）是1.5亿左右。
此前，该公司一直是“坐商”，即，从厂家进货后，就在公司等着二批商、三批商以及零售药店上门来开票进货。公司主动向外销售的途径，最多的就是，派很少的几个业务员，到省内几个地市和外省几个地市联系大批发出货。
2006年，由于武汉九州通等外地连锁药店品牌进驻郑州，加之郑州本市一些连锁药店的瓜分，“坐商”的日子越来越难。该公司业务受到了极大冲击，当年除年初的一个月稍有盈利之外，其余11个月几乎月月微亏。
因此，我们项目组称这个项目为“止血”项目。
2006年上半年，我们开始接手这个项目。
经过一个多月的内部诊断和外部调研，我感觉，如果就项目而言，这个项目应当砍掉。因为，作为商业企业，其存在的价值就是，要么具有人网优势，要么具有店网aihuau.com优势，而这家公司目前一“网”也没有。由于以前一直是“坐商”，错失了第一波连锁店建店时机，已经比同行慢了半拍。而此时如果从头开始建立连锁店，建店门槛已经比以前高，代价太高。还有就是，通常我在服务项目时都建议客户企业，一个项目若在开业后3个月连续亏损，那这个项目就是有问题的，就应当考虑撤掉，何况连续亏损11个月。
但毕竟是客户企业的项目，我们又不能不全力以赴“止血”。
本次项目的内容，主要就是帮助该公司疏理营销管理问题。
在内访中我们发现，由于公司连续微亏，员工工资普遍偏低，部分员工积极性受到很大影响，甚至，有的员工当众与老板娘发生语言顶撞。由于采购部和销售部各为自己考虑，采购部采购的商品，销售部门销不出去；销售部需要的品种，采购部采购不来。
因此，在内部访谈和市场调查后，我在提出了尽快开辟“第三终端”——直接进军农村市场，在短期内其他商业企业还没有进入农村市场期间，暂时缓解亏损局面——策略建议后，开始对该公司的营销管理系统进行疏理。
我认为，该公司目前的管理问题主要是货物流不畅、信息流不畅、资金流不畅、工作流不畅。
于是，我围绕“畅”字展开，采取“采购部向销售部推销”和“销售部向采购部定购”等内部“推销”和内部“采购”制，全面“通畅”内部管理，并由此展开，重新设计薪酬，强力推行。
经过数月的上下、横向沟通、推行，终于使整个方案得以在董事会和全员中通过，并得以推行。
在该次咨询方案实施后的第3天，该企业日营业额首次突破了100万，实现当天盈利！
