爱华网先是为国内大品牌代工，然后是为国外大品牌代工，成为冰箱出口“单打”冠军，转而以自有品牌开拓国内市场—奥马，一匹黑马的市场路径是如何走出来的？文／本刊记者叶文东 发自中山
2001年10月31日，全国各大媒体的财经记者在毫无预兆的情况下得到一条消息：一家名不见经传的公司—格林柯尔以5.6亿元收购科龙电器20.6%的股权（后来收购价降低为3.48亿元），成为科龙第一大股东。随后在“顾氏新政”下，科龙副总裁兼容声冰箱总经理蔡拾贰觉得“来者不善”，于是率领一批部属解甲离任。此后的中国家电江湖风起云涌，却很少有人关注他们的去向。
直到2006年10月，因为某机构涉嫌不公正评选引发争议，国家权威部门决定对在中国市场上销售的冰箱进行抽检。抽检结果让人大感意外，一个鲜为人知的品牌奥马（HOMA）冰箱与海尔、新飞等著名品牌一起登上榜单。就这样，广东奥马电器股份有限公司及其生产的奥马冰箱以独特的方式出现在世人面前。而这家默默无闻的企业竟是中国冰箱三大出口企业之一，其董事长、总裁正是蔡拾贰。2009年10月18日是奥马成立七周年纪念日。家电产业观察家、甲春秋传媒机构策略总监刘步尘表示，奥马已经具有一个实力企业必需的基因，其“国外出口”、“国内代工”、“自主品牌销售”业务互为支撑，互相配合，正在从“区域强势”向“全国领先”跨越。在一个平均利润率仅为2%的行业，奥马是如何成为中国冰箱行业“黑马”的？审势定位
在2002年另立门户之前，蔡拾贰在容声和科龙工作了18年。当时，和他同时代的中国白色家电企业的代表人物，如万宝冰箱的邓绍深、新飞冰箱的刘丙寅、容声冰箱的潘宁等，都已退出历史舞台。冰箱行业竞争激烈，由于进入门槛相对较高，鲜有中小企业进入。冰箱市场由海尔、科龙、新飞、美菱等企业瓜分，行业平均利润率不足4%（2006年之后为2%），利润像刀片一样薄。蔡拾贰有多少机会呢？蔡拾贰向《新营销》记者分析，当时的冰箱业虽然是一个充分竞争的行业，但并非没有机会。在很大程度上，由于企业管理不善，生产成本居高不下，属于行业性亏损。可是aihuau.com市场一直都有，尤其是出口依然以每年30%的速度递增。当时的奥马拥有天时、地利、人和。天时是指中国冰箱行业正处于低谷，但已经出现了好的苗头，是进入冰箱市场的最好时机。地利是指奥马地处与顺德紧邻的中山市北部，有科龙庞大的供货体系可以依靠；同时，位于珠三角可以让奥马的冰箱出口更便利。人和是指管理层的协同效应，奥马的管理层原来在科龙就是一个完整的管理集体，在企业成立之初不需要磨合，就能迅速适应市场，把企业带入快速发展的轨道。从筹建奥马的第一天起，蔡拾贰就做出决定，只做冰箱，瞄准国内外代工市场，短期内不做自有品牌。在他看来，奥马的优势在于生产制造，而非品牌运营。作为典型的技术立业者，虽然有着科龙、容声的“血统”，但长于技术、短于营销的奥马最初给自己的定位是“代工”，而且只做代工。“那时中国冰箱市场被科龙、容声等几大品牌垄断，我们一无渠道，二无品牌，是白手起家，只能选择做代工。”蔡拾贰说，“我们的强项是产品的开发、设计和工艺、生产管理。奥马先跟美的、康佳、海尔、TCL等大企业做OEM。”正是凭借技术优势，奥马才从国内众多冰箱代工企业中脱颖而出。2003年，国外企业也将目光锁定在性价比高的中国，冰箱代工需求旺盛，这给了奥马原始资本积累的机会。后来，奥马冰箱的产销量几乎每年翻一番，到现在，奥马的年生产能力为500万台冰箱。蔡拾贰总结说，关键是奥马的发展定位做得好。“企业定位，首先要根据市场变化，分析竞争对手，把握客户的需求。要从企业具体的现状出发，包括服务、资金、工艺、产品、渠道、管理等。奥马就是一步一步，根据市场和企业状况进行战略定位，集中所有的资源，打造核心竞争力。我们最初是通过出口和OEM进行资金和人才积累，逐步建设自己的营销队伍和销售渠道，然后慢慢减少OEM业务，提高自有品牌的产销量。现阶段，我们要先把冰箱做好、做专、做强，在中国乃至全世界都拥有很强的竞争力。”
“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”奥马国内营销中心总经理杜斌引用清代文人赵藩为成都武侯祠撰写的这副对联解释奥马的定位论，“企业的发展定位和营销战略，一定要‘审势’，根据具体形势做出决定，就像马克思讲的，要具体问题具体分析。”
国外攻略
据法国冰箱经销商斯特芬·塔斯特先生介绍，奥马在欧洲有“中国冰箱代工之王”之称。海关统计数据显示，奥马冰箱的五大出口国是法国、荷兰、意大利、德国、英国。“出口是我们的优势和强项之一。”奥马国际营销副总裁姚友军说，“奥马从2003年开始生产，就想好要做出口业务，但起步比起我们的预料要困难得多。我们的缺点在于没有品牌和口碑，产品只有两三个型号，国际企业和客户不信赖我们。”姚友军也是科龙老臣，做过十几年外销业务，他为奥马制定的战略是“专做欧洲出口市场”。由于奥马的核心团队大多来自科龙高层，所以他们非常清楚中国冰箱企业的症结所在。比如不少冰箱企业追求大而全，为了生产更多型号的冰箱铺开摊子上马多条生产线，企业在赚取低廉代工费的同时，不得不加大投入。“众所周知，出口欧洲的产品对材料、环保、节能等要求极高，我们恰好有技术强项，混线生产—在一条生产线上生产多种产品。”这种做法的优点显而易见，在满足小批量、多品种生产的同时，可以对市场变化快速做出反应，满足客户需求，减少库存。凭借“科龙质量、奥马价格”，奥马吃下了一块块让人眼馋的肥肉。广东省副省长万庆良在视察奥马时说：“奥马是中国冰箱出口单打冠军。”从籍籍无名到出口冠军，奥马自有一套市场攻略。姚友军说：“最开始，我们不找大品牌客户，只找行业中不太强的进口商。比如，A进口商找了海尔，B进口商找了科龙，C进口商找了美的，利用市场冲突造成的空隙，我们寻找合适的切入点，集中做一些量比较大的客户，靠数量取胜，而不是拼价格。我们也生产小冰箱，每台的售价大约为四五十美元。美国市场的量很大，但价格比较低，我们拼不过，就另外寻找欧洲市场，那里虽然是经济一体化，但不同的国家消费习惯和市场需求都不一样，因此大企业和大品牌未必能够完全渗透。我们就在英国、德国、意大利、法国、荷兰等国家，凭借良好的质量一步一步开拓市场。”在欧洲市场上，为应对各个国家的节能环保指令，奥马向多家国际知名产品认证机构申请认证，比如TUV、ITS、SGS、BV等。对欧洲法规的适应，以及技术领先、交货快、价格低、质量口碑好等，确保奥马冰箱在欧洲市场畅销无阻。2005年，奥马调整了出口战略。奥马只选大品牌进行合作，虽然大品牌有自己的工厂，但有的型号自己生产不合算，需要合作伙伴。姚友军说：“对他们而言，如果不和我们合作，就没有更好的选择。如今在欧洲，前十大白色家电品牌，都是我们的客户。”产品结构也被调整，主要做大冰箱，小冰箱一般不做，如果客户坚持要做，那就要提价。海关的统计数据显示，2009年1月~6月，中国冰箱行业出口量同比减少13%，而奥马冰箱出口量同比增长54.2%，出口113.8万台，为全国出口量的12.6%，位居行业第一地位。奥马考察欧洲市场时发现，所有的家庭都有冰箱，其消费特点是替换，暂时舍不得买大冰箱的，就买小一点的、便宜的冰箱。这恰恰给了奥马生存的空间。此外，早在2008年初，奥马找到一些面临困境的供应商，以大额采购作为议价条件，与其锁定低价采购原材料，将采购成本压低了10%。随后，奥马向国外客户发出通知，所有产品降价10%，顿时吸引了众多客户，而此时国内竞争对手的产品价格维持不变。“我们就是在决策上比别人快。为了应对汇率变化，我们做一半美元客户，做一半欧元客户，平衡风险。这要动脑筋的。我们有综合优势，会打组合拳。我们的优势在全球经济危机中得到放大。”不过，奥马自有品牌的出口量还不大。姚友军说，中国企业在发达国家不要盲目做自有品牌，因为当地的品牌渗透力很强，新品牌的投入相当大，因此推自有品牌是一个错误的选择。明智的做法是与大品牌合作。而在不发达国家，消费者的品牌认知度不高，市场以价格为导向，适合做自有品牌，投入不算高，只要质量可靠，适当打打广告，很快就能扎下根。“我们的出口战略很清晰，该做自有品牌的时候就大力去做，不适合的时候绝不轻举妄动。在欧美市场，如果真的想做个品牌，其实很容易，花钱买个品牌或控股一家企业就可以了。目前，奥马以欧美发达国家为主要市场，以贴牌生产为主，但未来做自有品牌是我们的方向。”弯道超车
从创业之初，营销就是奥马的短板。2006年，蔡拾贰清楚意识到国内OEM和出口“两条腿”过长，而要想突破未来竞争的天花板，必须依靠自有品牌，当时国内冰箱市场正好迎来新一轮洗牌，为奥马提供了契机。当年6月奥马正式开始做国内市场，做奥马自有品牌。在此之前，奥马的自有品牌已经处于自然生长状态。一些经销商来提货，看到奥马自有品牌的冰箱，会顺便提走一些，但奥马内部没有专门的人去管理自有品牌。于是，奥马的自有品牌战略被提上日程，蔡拾贰力邀原TCL家电营销主管杜斌加盟奥马，操刀国内市场，进行渠道布控和品牌营销。杜斌进入奥马之后，奥马结束了国内市场无营销的状态，以“农村包围城市”，重点在三、四级市场布局。事实上，农村市场的消费能力虽然比不上城市，但并不意味着没有消费需求，农村消费者对价格很敏感，对品牌倒不太在意。另外，一、二级市场更注重品牌，家电销售渠道主要是国美、苏宁等大卖场，企业进入的门槛太高，对奥马来说是一笔不划算的买卖。目前，奥马在全国所有省级城市发展了经销商和分销商，在三、四级市场主要通过分销商销售产品，每个省平均有300多个终端店。在一、二级市场，奥马开辟了商超渠道，主要在家乐福、沃尔玛、大润发等门店销售产品，在苏宁、国美也可以见到奥马冰箱的身影。由于利润主要来自于代工业务，在国内市场培育自己的品牌，显然是奥马的当务之急。2008年，奥马启动了“品牌元年”，邀请明星为产品代言，打广告树品牌，奥马越来越多地出现公众视野中，品牌形象有了很大提升。同时，由于踩准了“家电下乡”的节拍，奥马的营销举措正在产生效应，今年1月到6月奥马在国内市场的冰箱销量同比增长超过了50%，在贵州、广东等省奥马的冰箱销量跻身行业第一。如今，由于全球金融危机，冰箱行业面临新一轮洗牌。奥马认为，赛车在弯道上比在直道上更容易超过对手，当然，出现失误的概率也更大。因此，奥马的“弯道超车理论”是：逆势飞扬，弯道超车，全力以赴。杜斌表示：“商业模式的创新，包括产品和营销的创新很不容易，但在同样的商业模式下，整个家电行业的营销大同小异，你只要比对手快半步，你就能领先。在家电行业，只要营销4P做到位，企业也就成功了。奥马的产品力、销售力不用怀疑，品牌力正在逐渐提升，奥马正处在快速成长期。”刘步尘认为，新一轮冰箱牛市最多持续三年时间，谁能趁此机会完成市场布局和品牌定位，谁才有希望参与下一轮竞争。因此，对于奥马来说，必须在新的市场格局形成之前确立自己的强势地位。奥马能把握住市场机会吗？
