爱华网“中国之声”《冬吴相对论》节目中聊到企业绩效考核问题，企业强调对队伍和员工的绩效考核往往会影响到企业的终极使命达成。比如细化对某岗位员工的职责考核，立足各单元业务关系，条分缕析，要求员工必须做到哪些——很显然，如果这些要求达不到，该员工的考核肯定过不了关，鉴于此，员工马上要思考并且需要做到的就是如何较好的完成这些工作，当这些工作顺利完成时，就出现了一个两极化的现象：一极是耽于工作本身，既然已经完成，那么至少我是个合格员工，可以获得相应的劳动报酬，自然在管理日趋严格与数据化的今天，还会对这些已经实现的工作量进行进一步的数据分析，以更加科学地论绩分效，再进行二次分配，可以说，该员工是企业发展的稳定因素，成为企业程序化运营的一个必要环节；另一极是不甘于一亩三分地的人，吃着碗里瞧着锅里，表象上看去或多管闲事，或又无所事事，又像偷师学艺，难以捉摸，这些人的考核很容易达标，而且会有比较“卓异”的表现，往往在关键时刻有惊人之举，一鸣惊人是发生在前述“乱象”的前提下的。
要担心的问题是，在严格绩效考核的时候，顺带产生的烦恼是眼前利益与长远利益的冲突，要完成绩效，就很必然的要把绩效中可以量化的目标作为当前工作的重心，一切都围绕着这个目标运转，这就像拉磨的驴，蒙上了期望长远的双眼，只一味的没有追求的完成指定的工作，成为生aihuau.com产线上的螺丝钉。极端情况下还会出现为了眼前利益而置大局利益和长远规划于不顾的事情，类似于官僚背景下的59岁现象，为官一任，吃饱喝足，哪管人走茶凉，大量资源损耗，换来业绩突出，殊不知再往前几步就是坑渠沟壑，而在前后继承这个问题上，目前为止似乎还没有更好的办法能够解决，只能靠着人性良知——那几两养廉钱够什么用呢？
也还有一种现象，在绩效考核的大环境下处境“悲惨”的，因为他们岗位职责不明晰，视若无人，形神难定，没有常规性的具体业务分配，游走在管理和业务之间。也许他们积累的工作成果对企业发展一无用处，也许那点睛之笔成就企业的辉煌业绩，从这个角度来讲，颇有些赌博的色彩。或曰“鸡鸣狗盗之徒”，或曰“养兵千日用兵一时”，大抵指的这一类，考验的是基于企业使命的前瞻心态。
企业必须有使命感，这是人性化的企业目标的定位。无使命感便是随波逐流或者泥沙裹挟沉浮难定。企业使命的达成必须建立在企业成员对使命的认同和遵从，也是领导者灌输文化理念的基本概念。
绩效考核与企业使命的遭遇，也产生两个方向的或然命题。建立在现代企业制度上的企业管理强调绩效考核，没有这一环节便会使得管理缺乏有力抓手，也难以实现有效监督；可是缺少使命感的绩效考核往往又会落入停滞不前的业务窠臼，但凡量化业绩，总有“举”与“未举”之分，细化了“举”的要素，也就忽略了“未举”部分，而这部分就成为“使命”的死角，在这种理念看来，使命就是和那部分“举”出来的考核是紧密联系在一起的，你可以理解为其对绩效考核的误解，也可以理解为使命之未达。
我们也经常看到一些具有超强人格魅力的企业，尽管没有纷繁复杂的种种考核指标，但是人们都一丝不苟的完成着各自的工作。也许是自上而下的生存压力，也许是执着发展的使命感，促使这类企业在追赶科学化管理的征途上迈开了有力的步伐。
说穿了，绩效考核只是工具而已，再“科学”的公司，在对工具的使用上也需要掺入感性的因素，而不是板砖一块，铁板钉钉，这就是领导的艺术了，绩效，衡量的只是在职位工作中所获得的劳动成果，并不能完全代表一名职业员工工作的全部；绩效，有可能概括了全部工作内容，但是需要对这些工作过程进行有效监督，进行成本核算，综合评定。有些事情立竿见影，有些事情十年磨剑。其实，在考核普通业绩的同时，绩效考核也应该是对员工自觉性和使命感的必然判定，虽然不是那么直观。
所以，在下次评定绩效的时候，不要轻易给出判断；在下达指标时，也要综合权衡企业使命与企业发展阶段有效分配，不能急于求成。
